Arhiiv kategoorial 'Ärimudel'

EsilehtÄrimudel

Jaekaubanduse ärimudel: laienemine on lihtne, kiire ja odav

Hispaania kingamüüja Camper lugu on hea näide sellest kuidas õige küsimuse  püstitamine ja ebatradistiooniline mõtlemine on neil aidanud kasvada globaalseks tegijaks.

Camper avas oma esimese poe Barcelonas 1981 aastal. Pood nagu iga teine – müüs kingi, tegi seda hästi ja hakkas mõtlema laienemise peale ja laieneski. Nii nagu iga teine.

Laienemine on aga teadupärast kulukas – Su rahavoog peab olema piisavalt tugev, et finantseerida nii uue koha avamise investeeringuid kui ka hüppeliselt kasvavaid püsikulusid.

Camper sõnastas oma laienemise väljakutse nii: kuidas kasvatada kasumit, vähendada kulusid ning samal ajal kiirelt laieneda?

Kingaäris leidsid nad, et tähelepanu tuleb suunata sellele kuidas lühendada aega rendipinna võtmise ja tulude tekkimise alguse vahel? Miks maksta renti aja eest kui Sa veel müüa ei saa? Üks võimalik lahendus oleks olnud ruumide omanikuga diilitamine – hakkame renti maksma peale avamist. Tavaline. Igav. Ja mitte alati toimiv. 

Lihtsalt öeldes avavad nad kaupluse peaaegu kohe kui ruumid kätte saavad, tehes selle jaoks ajutise sisekujunduse.

Lahendust otsides sündis koostöös disainer Martí Guixé-iga ajutise kaubanduse kontseptsioon “Walk in Progress”. Lihtsalt öeldes avavad nad kaupluse peaaegu kohe kui ruumid kätte saavad, tehes selle jaoks ajutise sisekujunduse:

  • Müügisaali paigutatakse vanadest kingakarpidest alus kingade eksponeerimiseks. Ei mingeid riiuleid, kappe ega vitriine.
  • Ei mingit suurt värvilahendust – seinad (ühe erandiga) värvitakse valgeks. Selle juures on olemas värvid ja markerid ning sinna  on oodatud külaliste ideed teemadel: “Kuidas muuta maailm paremaks?” ning “Millist ostukeskkonda ootad?”.
  • Kogu kontseptsioon on nn iseselgitav – selleks värvitakse üks sein punaseks – see selgitab kogu loogikat ja julgustab kaasa lööma:

“Our architects and builders are now working on a unique project for reforming this space. We want to do the best job possible, which will take us at least nine to twelwe months. Since we are a small company, we cannot afford to be closed to our colleagues. Meanwhile, we have opened this Walk in Progress Store. We hope you understand that, although the shoe boxes are not especially luxurious, the idea is simple, useful and recyclable. The shoes are 100% Camper.”

Geniaalne!

“Me avame oma kauplused madalaima võimaliku investeeringu ning kõrgeima võimaliku loovuse tasemega,” võtab selle kontseptsiooni kokku firma ekspordidirektor Dalia Saliamonas.

Hetkel kui valmib kaupluse püsikujundus, asendatakse  Walk in Progress sellega. Sellise lahendusega on äri käivitamine uues asukohas lihtne, kiire ja odav. Just nii nagu väljakutse eeldas.

Sageli on lahendused tegelikult lihtsamad kui arvame!

 Foto: Inga Knoelke

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


6
DEC
0

Kategooriad: Ärimudel, Loovus, ideed, innovatsioon

Business Model Canvas rusikareeglid

Koolitades ja nõustades erinevaid inimesi ja organisatsioone ärimudeli arendamise teemal (ja kasutades selleks Alex Osterwalderi Business Model Canvas metoodikat) puutun sageli kokku ühtede ja samade eksimustega metoodika kasutamisel. Üldjuhul on tegemist kogenematusest tuleneva mudeli valesti kasutamisega. Nagu uue asja puhul ikka. Metoodika aga ongi metoodika seepärast, et see toimib kui seda kasutada ühel kindlal viisil – õigesti :-). Kui aga toimida vastupidi ja täita tabel valesti, siis läheb ka kogu edasine töö rappa.

Selle vältimiseks toon allpool välja olulisemad soovitused (need ei ole tähtsuse järjekorras) – ehk on abiks teistelegi:

  • Kasuta alati ärimudeli põhja – sageli võetakse “kastide” pealkirjad ja siis hakatakse “kirjandit” kirjutama. Ära tee seda, sest sellega kaotad ülevaatlikkuses. Kui ei viitsi ise seda põhja valmis joonistada, siis on võimalik kasutada erinevaid olemasolevaid vahendeid.
  • Pane ühele põhjale üks äri s.t. ära sega erinevaid võimalikke ärimudeleid kokku – vastupidisel juhul ei saa Sa lõpuks ise ka enam midagi aru. Eriti segaseks läheb pilt kui üritad samaaegselt analüüsida B2B ja B2C ärimudeleid – seal on nii väärtuspakkumine kui turunduskanalid tavaliselt väga erinevad.
  • Ole sisuline, mitte märksõnaline – äärmiselt palju kohtan nö valmis mudelites märksõnu nagu “Facebook” ja “sotsiaalmeedia”, palju-palju vähem aga seda, et sõnade kirja panija omab esmast hägust ettekujutust, mida ja kuidas teha, et need kanalid tegelikult tema äri jaoks tööle hakkaksid.
  • Väldi “kastide” omavahelist vastuolu – näiteks kiputakse kirjutatama, et oma veebileht on peamine müügikanal, aga e-turundust ei märgita ei partnerite ega oskuste “kasti”. Kuidas see veebileht, siis müüma pannakse kui ise ei oska ja sisse seda ka ei osta? Selle konkreetse asja läbi mõtlemiseks on suurepärane materjal Peep Laja blogi internetmarketing.ee.
  • Ära pane võtmetegevuste alla kirja äri alustamisega seotud tegevusi nagu näiteks “koolitusel osalemine” või “turundusplaani koostamine”, vaid ikka tegevused, mis Sinu ja partneri ressursid selliseks väärtuseks muudab, mille eest klient on valmis raha maksma. Nö igapäevased tegevused väärtuse loomiseks.
  • Mõtle veelkord läbi oma väärtuspakkumine. Sinna ei ole mõtet kirjeldada ainult oma toodet või teenust. Klient tahab toodet mingi kinlas asja “ära tegemiseks” Sinu ülesanne on see üles leida. Samal põhjusel ei ole mõtet jääda üldsõnaliseks nagu “pakun head Eesti disaini” – ma ei usu, et on kuigi palju inimesi, kes ärkavad hommikul mõttega, et “täna on mul küll hädasti vaja veidi head Eesti disaini osta”. Esmalt on tal vaja ikka seda väärtust, mida talle see vahva disainiga toode pakub, siis tuleb disain jmt. Muidugi pole see 100% alati kehtiv reegel, aga see on siiski tõele päris lähedal.  Vaata, mis on kliendi vajadus ja kuidas ta seda täna rahuldab (ta ju teeb seda kuidagi) ning mõtle kuidas sinu toode seda paremini teeks!
Viimase punkti kohta on üks super video ka – Harvardi professor Clayton Christiansen räägib siin jäätisekokteili väärtuspakkumise leidmisest.

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


10
OCT
0

Kategooriad: Ärimudel

Jõusaali ärimudel – ega Sa siia sauna ei tulnud!

Põnevaid ärimudeleid leiab erinevatest valdkondadest – Jakob Saks mainis meie eilsel ühisel koolitusel Austraalia spordiklubi Jetts Gym. Uurisin ja vaatasin nende tegevust veidi. Lisan selle siia – ehk inspireerib kedagi.

Mida nad siis teisiti teevad? Sisuliselt tegid nad odavjõusaali :-) – viskasid välja kõik, mis polnud esmavajalik ja müüvad asja ca poole odavamalt – tüüpiline mudel, mida on rakendatud nii lennunduses, kaubanduses, autorendis ja mujalgi. Nüüd siis jõusaalides.

Jõusaali puhul tähendas see, et nad ei paku grupitreeninguid (nende hinnangul pakub see huvi vaid 10% jõusaali klientidele), jätsid välja basseinid, saunad ja muu tilu-lilu (ega Sa siia kümblema ei tulnud)  ja tegid ebaharilikult väikesed riietusruumid. Lisaks võeti kasutusele erinevad tehnoloogilised lahendused, mis on võimaldanud viia personalikulud minimaalseks – töötajad on kohal vaid 6 tundi ööpäevas.

Kõlab nagu igav ja kehva teenindusega koht? Tulemused näitavad vastupidist! Atraktiivseks tehti see läbi kolme asja:

  • asukoht – nende jõusaalid asuvad elamurajoonides, mis tähendab, et kalpsad juba spordirõivastes üle hoovi – lähedal ja mugav;
  • lahtioleku aeg – nende saalid on avatud 24/7 – oluline argument suurele osale inimestest alates töönarkomaanidest kuni öövahetuses töötajateni;
  • hind – alates 20 kohalikku dollarit kuus on ca 2 korda soodsam kui nö tavaline klubi, sealjuures ei pakuta mingeid ahistavaid lepinguid ega muid kohustusi.
Selle tulemusel on Jetts Austraalia kõige kiiremini kasvav jõusaalide kett. Oma mudelit levitatakse frantsiisina. Kaudne ärimudeli edu märk on seegi, et 85% frantsiisivõtjatest on teinud enam kui ühe klubi. Frantsiisivõtjale lubatakse, et keskmine klubi on jooksvasse plussi jõudnud viie nädalaga.

Mõnede allikate alusel on sellise ärimudeli esmakasutaja tegelikult USA firma Planet Fitness (mis on ajakirja Inc hinnangul USA üks kiireimini kasvavaid firmasid), aga see ei muuda sõnumi sisu: järjekordses valdkonnas on uue ärimudeliga suudetud ära võluda suur hulk kliente ja teenida palju raha. On üpris ilmne, et nn säästumudelit on võimalik rakendada peaaegu igas teenindusvaldkonna äris.

Mis Sina arvad – kes on järgmine?

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


5
OCT
0

Kategooriad: Ärimudel, Loovus, ideed, innovatsioon, Muu põnev :-)

Ärimudelist erinevate versioonide loomine

Peale seda kui avaldasin eelmise postituse, kus oli juttu ärimudeli uuendamisest, küsisid mitmed, et kuidas seda tegelikuses ikka teha. Osterwalder ütleb, et igast ideest peaks tegema 5-6 ärimudeli versiooni, et siis valida elujõulisem, aga kuidas sa seda ikka teed? Oled juba aju ära nikastanud, et oma idee mudelisse “toppida” ja see tundub ainuõige :-) ning siis palub keegi teha sama asi veel viis korda läbi.

Absurd? Ei ole.

Lahendus on tegelikult lihtne – kombineeri kirja pandud ärimudeli arutamist mõne loovtehnikaga, näiteks de Bono “Kuue mõttemütsiga“. Mõte on siis selles, et jagate igale osalejale rolli s.t. igaüks saab ülesande vaadata esmast ärimudelit mingi kindla nurga alt ja rääkida, mis mõtted talle tekivad. Kui ülejäänutel on vastupidised seisukohad, siis nad ei kritiseeri inimest, vaid tema rolli.

Analoogne sellele on nn ilmateate test, kus inimeste vahel jagatakse järgmised viis rolli:

  • Tuul. Iga idee elluviimist mõjutavad mitmed välised tegurid, mis pole meie kontrolli all. Kuidas mõjutavad ideed poliitilised, majanduslikud, sotsiaalsed ja tehnoloogilised arengud? Konkurendid?
  • Päike toob välja positiivsuse ja optimismi. Mõtle millist kasu toob Sinu idee elluviimine sihtgrupile? Mis kasu see veel võiks tuua?
  • Vihm toob välja varjatud vead, näiteks lekkiva katuse :-). Vihmased päevad on pilves ja hallid. Mõtle mis võib halvasti minna? Mida teised ei märka või alahindavad?
  • Vikerkaar on rõõmu ja loovuse sümbol. Mõtle võimaluste peale, mida see idee ellu viimine loob? Mis võimalusi see täiendavalt avab?
  • Lumetormis ei ole midagi võimalik näha, peab oma vaistu usaldmaa. Mida Su vaist selle idee kohta ütleb? Kas midagi peaks lisama või ära võtma? Ümber tegema?

Rollid võimaldavad välja öelda asju, mis muidu oleks keerulised öelda või mis langeksid kriitikatule alla. Ilma rollideta kipub arutelu minema ebakonstruktiivseks ja emotsionaalseks. Kasutage väljaöeldud mõtteid uute ärimudelite kirja panemise lähtekohtadena. Mängige ideedega!

Kui see teema on Sinu jaoks aktuaalne, siis vaata kindlasti ka ärimudeli uuendamise töötuba!

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


20
SEP
2

Kategooriad: Ärimudel

8 küsimust ärimudeli konkurentsivõime hindamiseks

Sa võid oma ärimudelit paberi peal uuendada palju tahad, aga ainsaks edukriteeriumiks on siiski maksvad kliendid. Business Model Canvas‘i looja Alexander Osterwalder tõi välja 8 kontrollküsimust, millele vastamine aitab Sul luua konkurentsieeliseid ja vähendada klientide lahkumist.

1. Kas Sinu ärimudel teeb kliendi jaoks lahkumise ajaliselt või rahaliselt kulukaks? 

Mida suurem on pingutus, aja- või rahakulu ehk inglise keeles switching cost, seda väiksem on kliendi soov pakkujat vahetada. Kui Apple tõi turule iPodi, siis Steve Job reklaamis seda lausega “thousand songs in a pocket” – see oli selge väljumisbarjääri loomine, sest klient, kes laeb kogu oma muusika iTunes’i ei viitsi naljalt sealt enam teise teenusepakkuja juurde kolida.

2. Kas Sinu ärimudel toodab korduvostusid? 

Ajalehe üksiknumbri müük kioskis on ühekordne tulu, otsekorraldusega tellimuse müük, aga korduvtulu, mis seob kliendi pikemaks ajaks, vähendab Sinu kulusid müügile ja muudav rahavood kergemini prognoositavaks.

3. Kas Su ärimudeli kulustruktuur on turgu rikkuv?

Kulude vähendamine ja kasumi maksimeerimine on tavapärane tegevus, aga mõned saavutavad selle läbi turul seni kehtivate arusaamade ja tavade murdmise. Võrdle näiteks Skype’i ja tavalisi telekomifirmasid või IKEAt ja tavalisi mööblikauplusi. Sellisel moel kulude vähendamine loob konkurentsieelise, mida ei ole konkurentidel nii kerge kopeerida. Muul moel kärpimine ei ole mingist piirist alates enam arukas ega võimalik.

Mida selle jutuga peale hakata? Kriba enda tänane ärimudel üles, loe siit ka teisi küsimusi, mõtle nende üle ja vasta nendele kõikidele ausalt. Ja siis otsusta juba vastustest lähtuvalt, kas ja mida edasi teha.

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


14
SEP
0

Kategooriad: Ärimudel

Jason Fried purustab müüte

Kas Sulle meeldis Jason Fried‘i raamat “ReWork“? (Kui pole lugenud, siis selle eesti keelset videokokkuvõtet saad vaadata ka siit.) Allpool on kaks pikka intervjuud, kus Jason jagab oma nõuandeid juhtidele ja ettevõtjatele.

Miks neid videosid vaadata tasub? Sest Jasoni mõtted on seda väärt! Oma kogemusele tuginedes (ta on Chicagos asuva eduka veebifirma 37signals asutaja ja juht) tõmbab ta vee peale paljudele ettevõtluse ja juhtimise klišeedele, mida enamus on harjunud uskuma :-). Need on kasulikumad kui suvaline ettevõtlusõpik või -koolitus.

Muuseas – sama asjalik lugemine on ka nende blogi Signals vs Noise.

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


4
AUG
0

Kategooriad: Ärimudel

Punume pesa?

Löön kaasa Loov Eesti ainulaadse virtuaalse tootearenduskeskkonna PESA käivitamisel.

Kui oled loomeettevõtja ja tahad oma ideest vormida läbilöögivõimelist toodet, siis tegutse kiirelt – häid ideid oodatakse PESAga liituma kuni 23.juunini. Avalduse saad täita aadressil pesa.looveesti.ee. Programmi on võimalik pääseda kuni 20 tootel. PESA tooteinkubatsiooniprorgamm kestab 1 aasta.

Programm koosneb viiest etapist:

  1. tootearendus;
  2. turundus;
  3. ettevõtlus (äriplaan);
  4. finantseerimine;
  5. juhtimine.

PESA on virtuaalne inkubaator, mis pakub Sulle:

  1. koolitused (etapis 8 nädalane koolitustsükkel);
  2. mentor (etapis kaasatud valdkonna ekspert);
  3. virtuaalne mänedžer (personaalne virtuaalne abiline);
  4. lai valik virtuaalseid tööriistu (sh iPlanner, lai valik näidisdokumente, nõudeid ja juhendeid);
  5. garanteeritud kvaliteediga teenuseosutajate andmebaas (nt. raamatupidamine, õigus, kujundus jmt).

Avaldust täitma >>

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


20
JUN
0

Kategooriad: Ärimudel

Ülevaade: ärimudeli töövahendid

Kui plaanid oma uue või olemasoleva firma ärimudelit üle vaadata või äriplaani kokku panna, siis on Sulle ilmselt abiks mõni allolevatest töövahenditest.

Olen neid siin leidmise hetkel erinevates postitustes varem maininud, aga nüüd olen neid ise erinevates olukordades kasutanud ja otsustasin need koos oma kommentaaridega ühte postitusesse kokku koguda.

  • BMDesigner. Online töövahend, mis eeldab, et registreerud (saad seda teha ka näiteks Google või Twitteri konto kaudu). Saad salvestada erinevaid ärimudeleid ja neid hiljem täiendada. Võimalus ka teiste ärimudeleid vaadata ja kommenteerida (eeldusel, et autorid on need avalikuks vaatamiseks välja pannud). Samas ega seal suurt asjalikku vaadata pole :-). Valmis mudeli saad pildi või slaidiprogrammiga endale alla laadida. Soovi korral saad ka oma lehele kleepida (embed). Üsna mugav kasutada kui tahad üksi arvutis töötada.
  • GoogleDocsis asuv ärimudeli online tööriist. Siin on võimalik imiteerida töötamist post-it paberitega. Nagu GoogleDocsis ikka on seda võimalik endale alla laadida, teistega jagada või üheskoos muuta. Kui võtta kõrvale näiteks Skype kõne, siis on võimalik üsna edukalt töötada meeskonnaga, mis asub mööda maailma laiali. Olen edukalt proovinud :-). Grupis töötamiseks eelmisest mugavam. NB! Post-it paberite liigutamine on veidi kohmakas. Tee nii: aseta kursor Post-it‘i nurga juurde, vajuta hiire vasak klahv alla ja hoides seda all liigu diagonaalis üle märkmepaberi ja kui all nurgas hiireklahvi lahti lased, siis peaks olema markeeritud nii tekst kui Post-it. Siis tee kopi-peist uude kohta.
  • Business Model Canvas Poster – Alexander Osterwalderi poolt pakutav pdf formaadis poster, mille saad välja printida (NB! Hästi suur.), seinale kleepida ja siis näiteks post-it paberitega täita. Hea töövahend samas ruumis asuva grupiga töötamiseks.
  • Ma ise ei ole küll Apple austaja, aga nendele kes on – tulemas on ka iPadi versioon.

Kui tead veel mingit head töövahendit, siis oleks vahva kui lisaksid selle kommentaarina siia alla.

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


9
MAR
4

Kategooriad: Ärimudel

Ärimudel ja hinnakujundus ehk milline hind panna?

Ärimudeli arendamise töötubades ei ole harvad need juhud kui hinnakujunduseni jõudes öeldakse, et “meie-valdkonnas-hinna-osas-midagi-uut-teha-ei-ole-võimalik”. Loomulikult ei ole see nii :-). Allpool on üks juhtimine.ee jaoks tehtud ülevaade Harvard Business Reviews ilmunud hinnakujunduse käsitlusest.

Tegutsedes tiheda konkurentsiga turul, kus eristumise võimalused on üha keerulisemad, on paratamatu, et Sinu potentsiaalsete klientide tähelepanu ostuotsuste tegemisel kipub liikuma hinnale. Hinnasõda või lihtsalt hinnaga konkureerimine pole aga teadupärast kuigi jätkusuutlik. Mida siis teha selleks, et klient uuriks lisaks hinnale ka toote teisi omadusi? Kuidas eristuda?

Marco Bertini and Luc Wathieu kirjutavad HBR-is, et Sinu parim abivahend suunamaks kliendi tähelepanu ainult hinna pealt ära on… …hind. Hiljutine uuring tõestas, et on neli hinnastamise viisi, mis suunavad kliendi tähelepanu toote või teenuste selliste omaduste võrdlemisele nagu kvaliteet või vajadustele vastavus.

Sa võid…:

  • … muuta hinna sõltuvaks toote mingist omadusest – Goodyear kujundas rehvide hinnad lähtuvat rehvide prognoositavast maksimaalsest läbisõidust. Nad olid aastaid mures seetõttu, et kliendid ei teadvustanud endale Goodyeari arendustööd ning rehvide suurt vastupidavust. Kasuta seda strateegiat kui Sul on konkurentide eest mingi selge eelis millele soovid tähelepanu juhtida.
  • … tekitada kliendis uudishimu tootele teadlikult kõrge hinna panemisega, nagu seda tegi looduskosmeetika tootja Burt’s Bees, nende marginalid on 80-100% suuremad kui konkurentidel ning nad on väga edukad. Kui klient on harjunud, et tooted maksavad mingi kindla summa ning leiavad seejärel toote, mille hind on kõrgem, siis nad ei heida seda automaatselt kõrvale, vaid võtavad süvenemiseks aja ja vaatavad, millise lisaväärtuse tõttu on sellel tootel konkurentidest kõrgem hind.
  • … tükeldada hinna komponentide hindadeks - IKEA kasutab seda näiteks kui paneb eraldi hinna lauaplaadile ja -jalgadele. Sama lähenemist kasutavad nii odavlennufirmad kui näiteks kaabeltelevisiooni kanalid.
  • … panna kõikidele toodetele võrdse hinna – Apple iTunes’is maksavad kõik lood 0,99 dollarit. Ostja saab rahulikult keskenduda selle artisti otsimisele, mis talle enim meeldib. Uuringud näitavad, et kliendid ostavad fikseeritud hindade korral tegelikult rohkem.

Uute hinnamudelite rakendamine konkurentsitihedal turul ei ole kindlasti kerge, kuid õnnestumise korral annavad need suurepärase võimaluse eristuda konkurentidest ja suurendada müüki ilma hindu alandamata.

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


20
FEB
0

Kategooriad: Ärimudel

Kaalukausil: ärimudeli uuendamine ja lühiajaline edu

Vijay Govindarajan (Tuck School of Business at Dartmouth) leiab, et tulevikku vaatav juht peab keskenduma kolmele tegevussuunale: tänase tegevuse juhtimine, mineviku valikuline unustamine ja tuleviku loomine.

Kas oled mõelnud miks ei leiutanud AT&T Skype-i või Microsoft Google-it? Klassikaline küsimus klassikalise vastusega – firmad on sageli liiga keskendunud oma tänasele ärimudelile ja unustanud, et tänane edu ei garanteeri edu homseks.

Tee enda firmaga väike test:

  1. Kirjuta märkmepaberitele üles oma organisatsiooni kõik tähtsamad tegevused.
  2. Võta kolm karpi ja pane neile peakirjad: tänase tegevuse juhtimine, mineviku valikuline unustamine ja tuleviku loomine.
  3. Mõtle mõned hetked sellele, milline võiks Sinu ärivaldkond näha välja 10-20 aasta pärast? Millised on muutused tulenevalt tehnoloogiast, demograafiast, seadusandlusest, üleilmastumisest jne?
  4. Jaga täidetud märkmepaberid kolme kasti vahel vastavalt tegevuse sisule.
  5. Hinda olukorda – kas tegevused on jagunenud kastide vahel võrdselt või ebavõrdselt?

Firmad, kes tahavad pikaajaliselt edukad olla peavad püüdlema selle poole, et tegevused kolme kasti vahel oleks tasakaalus. Enamustel tegutsevatel firmadel on see tasakaal paigast ära ning enim tegutsetakse esimeses kastis. Sellel on ka oma loogiline põhjus – juhi tulemusi hinnatakse sageli lühiajaliste tulemuste alusel. On muidugi ka arusaadav, et üleüldse mingi tuleviku omamiseks on vaja tänases päevas edukas olla. Probleem on aga selles, et väga hästi esimeses kastis toimiv ettevõte on suures vastuolus tegevustega, mida on vaja teha teises ja kolmandas kastis. Täna edukas olemiseks on vaja õlitatult ja efektiivselt toimivat meeskonda ja protsesse, senistest kogemustest õppimist ja pidevat parendamist. Teine ja kolmas kast aga eeldavad suuremat vabadust katsetada ja eksida, erinevaid nägemusi, vaidlusi ja arutelusid.

Mida tugevam on organisatsioonikultuur ja mida pikemalt on edu nauditud, seda rohkem esimese kasti lõksus ollakse. Sellisel moel tegutsevad firmad parandavad küll samm-sammult oma tulemusi, aga üldjuhul puudub nendel suutlikkus ette näha oma valdkonna pöördelisi muudatusi, just selliseid nagu Skype oli AT&T äri jaoks või Google Microsofti jaoks. Neid muudatusi ei märgata kui ollakse ametis efektiivsuse otsimise ja mineviku andmete tulevikku projitseerimisega, vaid siis kui osatakse segavad teadmised ja kogemused unustada ning otsida uusi võimalusi.

Klassikalised strateegilise planeerimise tõekspidamised on ju tuntud: see peab põhinema analüüsil, olema numbritega tõestatud, põhinema kliendi vajadusel, tagama ettevõtte eristumise konkurentidest ja maksimeerima kasumi. Kuna tuleviku kohta on üldjuhul vähe numbrilist infot, siis sageli lõppeb see keskendumisega senistele klientidele ja tänastele konkurentidele ning edutegurina nähakse olemasolevaid kompetentse.

Ära tee oma järgmisest strateegia kavandamisest järjekordset mineviku andmete tulevikku kandmise talgusid, vaid otsige pöördeliste muudatuste tegemise võimalusi. Ära alusta strateegia kavandamist kastist nr 1, vaid kastist nr 2 – senise kogemuse valikuline unustamine – heitke esmalt kõrvale need teadmised ja kogemused, mis teid edaspidi takistavad. Küsige endalt – millised senised teadmised, kogemused, kliendid vmt meid tulevikus pigem segavad? Nende ära tundmine on raske, eriti raske on see juhile, kes on oma tänasele ametikohale edutatud tänu suurepärastele sooritustele esimeses kastis. Aga proovima peab, sest muidu magad olulised muudatused maha.

Millest siis alustada? Võta paber ja pliiats ja tee kindlasti läbi eespool kirjeldatud test, võimalusel tee seda koos oma meeskonnaga.

Artikkel on kirjutatud portaali juhtimine.ee jaoks, selle aluseks on Vijay Govindarajan ja Chris Trimble poolt kirjutatud ja Harvard Business Review 2011 aasta jaanuari-veebruari numbris ilmuv artikkel “The CEO’s Role in Business Model Reinvention”.

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


14
JAN
4

Kategooriad: Ärimudel

Lehekülg 1 / 5 12345