Vijay Govindarajan (Tuck School of Business at Dartmouth) leiab, et tulevikku vaatav juht peab keskenduma kolmele tegevussuunale: tänase tegevuse juhtimine, mineviku valikuline unustamine ja tuleviku loomine.
Kas oled mõelnud miks ei leiutanud AT&T Skype-i või Microsoft Google-it? Klassikaline küsimus klassikalise vastusega – firmad on sageli liiga keskendunud oma tänasele ärimudelile ja unustanud, et tänane edu ei garanteeri edu homseks.
Tee enda firmaga väike test:
- Kirjuta märkmepaberitele üles oma organisatsiooni kõik tähtsamad tegevused.
- Võta kolm karpi ja pane neile peakirjad: tänase tegevuse juhtimine, mineviku valikuline unustamine ja tuleviku loomine.
- Mõtle mõned hetked sellele, milline võiks Sinu ärivaldkond näha välja 10-20 aasta pärast? Millised on muutused tulenevalt tehnoloogiast, demograafiast, seadusandlusest, üleilmastumisest jne?
- Jaga täidetud märkmepaberid kolme kasti vahel vastavalt tegevuse sisule.
- Hinda olukorda – kas tegevused on jagunenud kastide vahel võrdselt või ebavõrdselt?
Firmad, kes tahavad pikaajaliselt edukad olla peavad püüdlema selle poole, et tegevused kolme kasti vahel oleks tasakaalus. Enamustel tegutsevatel firmadel on see tasakaal paigast ära ning enim tegutsetakse esimeses kastis. Sellel on ka oma loogiline põhjus – juhi tulemusi hinnatakse sageli lühiajaliste tulemuste alusel. On muidugi ka arusaadav, et üleüldse mingi tuleviku omamiseks on vaja tänases päevas edukas olla. Probleem on aga selles, et väga hästi esimeses kastis toimiv ettevõte on suures vastuolus tegevustega, mida on vaja teha teises ja kolmandas kastis. Täna edukas olemiseks on vaja õlitatult ja efektiivselt toimivat meeskonda ja protsesse, senistest kogemustest õppimist ja pidevat parendamist. Teine ja kolmas kast aga eeldavad suuremat vabadust katsetada ja eksida, erinevaid nägemusi, vaidlusi ja arutelusid.
Mida tugevam on organisatsioonikultuur ja mida pikemalt on edu nauditud, seda rohkem esimese kasti lõksus ollakse. Sellisel moel tegutsevad firmad parandavad küll samm-sammult oma tulemusi, aga üldjuhul puudub nendel suutlikkus ette näha oma valdkonna pöördelisi muudatusi, just selliseid nagu Skype oli AT&T äri jaoks või Google Microsofti jaoks. Neid muudatusi ei märgata kui ollakse ametis efektiivsuse otsimise ja mineviku andmete tulevikku projitseerimisega, vaid siis kui osatakse segavad teadmised ja kogemused unustada ning otsida uusi võimalusi.
Klassikalised strateegilise planeerimise tõekspidamised on ju tuntud: see peab põhinema analüüsil, olema numbritega tõestatud, põhinema kliendi vajadusel, tagama ettevõtte eristumise konkurentidest ja maksimeerima kasumi. Kuna tuleviku kohta on üldjuhul vähe numbrilist infot, siis sageli lõppeb see keskendumisega senistele klientidele ja tänastele konkurentidele ning edutegurina nähakse olemasolevaid kompetentse.
Ära tee oma järgmisest strateegia kavandamisest järjekordset mineviku andmete tulevikku kandmise talgusid, vaid otsige pöördeliste muudatuste tegemise võimalusi. Ära alusta strateegia kavandamist kastist nr 1, vaid kastist nr 2 – senise kogemuse valikuline unustamine – heitke esmalt kõrvale need teadmised ja kogemused, mis teid edaspidi takistavad. Küsige endalt – millised senised teadmised, kogemused, kliendid vmt meid tulevikus pigem segavad? Nende ära tundmine on raske, eriti raske on see juhile, kes on oma tänasele ametikohale edutatud tänu suurepärastele sooritustele esimeses kastis. Aga proovima peab, sest muidu magad olulised muudatused maha.
Millest siis alustada? Võta paber ja pliiats ja tee kindlasti läbi eespool kirjeldatud test, võimalusel tee seda koos oma meeskonnaga.
Artikkel on kirjutatud portaali juhtimine.ee jaoks, selle aluseks on Vijay Govindarajan ja Chris Trimble poolt kirjutatud ja Harvard Business Review 2011 aasta jaanuari-veebruari numbris ilmuv artikkel “The CEO’s Role in Business Model Reinvention”.
JAN
Indrek, tule nüüd maa peale.
Näita mulle kedagi, kes suudaks minimaalseltki aktsepteeritaval tasemel ette näha, mis hakkab ühes või teises ärivaldkonnas juhtuma 10-20 aasta pärast! Kui selliseid ettenägijaid on kõik firmad täis, siis loogiline järeldus oleks, et need firmad on varsti kõik pururikkad. Millegipärast tundub mulle palju tõenäolisem, et need firmad on 10-20 aasta pärast suures osas kadunud. Nii meil Eestis kui ka igal pool mujal.
Ärikoolide professoritest tuleb aru saada – nad peavad ju ka millestki elama. Paraku pole nende jutuga enamasti mitte midagi mõistlikku peale hakata. Kui mineviku analüüs ja tuleviku planeerimine pole teisisõnu lihtsalt terve mõistus, siis mis see õigupoolest on?
Veigo, kas tulevik on midagi mis juhtub meist sõltumata või kas me kujundame tulevikku suures osas ise?
Kui palju on sul või mul või kellel iganes võimalus mõjutada tehnoloogilisi, ärilisi või sotsiaalseid arenguid korraga? Kes seda kõike suudab, kujundab tõepoolest ka tulevikku.
Ma ei arva, et tuleviku peale ei tasu mõelda – peabki mõtlema. Aga soovitus vaadata tulevikku 10-20 aastase perspektiiviga on nonsenss.
Aga ma ei väidagi, et keegi peaks neid arenguid mõjutama.
Artiklis ütlen “Mõtle mõned hetked sellele, milline VÕIKS Sinu ärivaldkond näha välja 10-20 aasta pärast?”. Selle mõte on luua taustsüsteem, et üldse oma tegevusi suudaks nende kolme kasti vahel jagada – et leiaks üles, mis ikka tegelikult on tulevikku suunatud ja mis on igapäevane jooksmine.
Teine hea külg sellel unistamisel on ratsionaalsuse (osaline) väljalülitamine, mis aitab nii oma tulevikku kujundada kui ka pöördeliste muudatuste ideedele tulla.
Tulevikku ennustada 10-20 aasta peale muidugi ei saa ja seda see jutt ka ei propageerinud.