Blogi

Kuidas vallandada loovust?

FacebookGoogle+LinkedInEmail

kajaKust tulevad läbimurdelised ideed? Sellised, mis aitavad ületada klientide ootusi, muudavad sektoris siiani valitsenud arusaamasid ning defineerivad ümber konkureerimise alused sinu valdkonnas või, miks mitte, aitavad käivitada nutika kommunikatsioonikampaania?

Muidugi juhtuvad mingid asjad juhuslikult, iseeneslikult või hoopis geeniuse sisekaemusest ja visioonist. Kes ei oleks kogenud, kuidas suurepärane lahendus tekib duši all, koeraga jalutades või trenni tehes? Enamasti arvame, et seda protsessi ei saa juhtida ning sellele ei saa loota. Selles on omajagu tõtt, aga olukord pole siiski mustvalge. Loovust saab vallandada!

Kõik algab küsimisest

Iga edukas idee saab alguse õigest küsimusest. Või nagu allpool näitan – suurest hulgast küsimustest. Vana ja kulunud teadmine ütleb meile, et lastena esitasime kõik palju küsimusi, aga koolis loobume sellest mingil põhjusel. Aga kas sa oled mõelnud, kui palju küsimusi lapsed tegelikult küsivad? Näiteks nelja-aastane? Keskmiselt 300 küsimust päevas, ütleb Warren Berger, innovatsiooni ekspert ja raamatu „A More Beautiful Question” autor.

Kui palju sina küsid? Meil on, mida taastada, eks? Või arvad, et seda pole vaja? Küsimuste esitamise oskuse olulisust tõestab professorite Jeff Dyeri (Brigham Young University) ja Hal Gregerseni (INSEAD) tehtud uuring, kus nad leidsid, et liidrid, kes olid uudishimulikud ja julgesid pidevalt esitada lapselikke küsimusi, olid tulemuslikumad. Lapselik tähendab siin kontekstis lakkamatut valmisolekut küsida miks-küsimusi ja seada hetkeolukord kahtluse alla.

Asjata ei öelnud Einstein, et kui tal oleks üks tund selleks, et lahendada küsimus, millest sõltub tema elu, kulutaks ta esimesed 55 minutit probleemi defineerimiseks. See aga eeldab süvenemist. Aga me ei süvene. Kui tegutsed nagu enamik juhte ja spetsialiste, siis töötad järjest enam režiimis, kus asjad peavad valmis olema „eilseks”. Selles režiimis töötades tuleb „tulistada” kiirelt, kohe kui tundub, et lahendus on käes, diskussiooni on vähem kui võiks ning tegelikult sünnib otsus liiga kiirelt – vaid osalise süvenemisega. Sellistel koosolekutel ei küsita. Õigemini seal kõlab küll küsimusi, aga sageli on küsijaks juht ja küsimused on umbes sellised: „Kas saate aru, mida ma mõtlen?”. Enamik inimesi eelistab selle küsimuse peale noogutada – no kuidas ikka tunnistada, et ei saanud aru? Seega pole tegemist mitte arutelu elavdavate, vaid lõpetavate küsimustega.

Aga me ei süvene.

Võta korraks hetk ja mõtle, kes on teie meeskonnas kõige suuremad küsimuste esitajad? Miks teised ei küsi? Miks sina rohkem küsimusi ei esita? Kole kiire on ja pole aega filosofeerida, sest tööd on palju? Paljude vastus on selline. On see arukas vastus? Muidugi on, vähemalt esmapilgul – hoiab aega kokku ja saame selle asemel midagi vajalikku tehtud. Tegelikult sõltub, millisest vaatenurgast seda vaatad – lühiajaline kokkuhoid ei pruugi seda pikas plaanis olla, sest uued ja nutikad lahendused jäävad leidmata.

Samas on ka selge, et ainult lakkamatu ja valimatu küsimuste esitamine edasi ei vii. Milliseid küsimusi otsime? Hea küsimus, mis väljakutset uue nurga alt sunnib vaatama, peab olema hästi konkreetne ja üheselt arusaadav. Võimalusel kergelt provokatiivne, et inimesed „käima saada”. Veel peab loovust vallandav küsimus võimaldama suurt hulka lahendusi. Eesti keeles algavad need küsimused tavaliselt sõnadega: „Kuidas võiksime…” või „Mida teha selleks, et …”.

Ma soovitaks õige küsimuse leidmiseks panna kirja vähemalt 4-5 alternatiivset sõnastust. Oluline on ka arvestada, et erinevate sõnastuste puhul tajuvad inimesed küsimuse sisu erinevalt, näiteks kui küsid juhina tootmistöötajatelt: „Kuidas muuta tootmine efektiivsemaks?” ja saad teistsugused vastused, kui küsides: „Kuidas saaksime sinu töö lihtsamaks teha?”. Samas sinu kui juhi jaoks võivad viimase küsimuse vastused olla ka just need, mis aitavad efektiivsust suurendada.

Kus on suuremad karid?

Kui lahendatav küsimus on olemas, siis tavapäraselt hakatakse lahenduseks ideid otsima. Erinevad uuringud on näidanud, et „keskmisel ajurünnakul” on tõeliselt häid ideid ligikaudu 5% ning ligikaudu 50% on vanad ideed. Seega on kahe hea idee jaoks vaja 50 ideed ning oskust ja julgust vanadest ja tuttavatest ideedest mööda vaadata. Ometigi on ajurünnakutel peamine häda enamasti just ideede nappus – lisaks eespool mainitud kiirustamisele pärsib inimesi ideid välja pakkumast mitmeid takistusi – näiteks hirm kriitika ees, vähene süvenemine ning oma ideede tsenseerimine.

Nendest tõketest mööda laveerimiseks soovitab professor Gregersen ajurünnaku asemel kasutada küsimisrünnakut – eesmärk on mitte genereerida lahendusideid, vaid 50 küsimust ning sellega vallandada loovus ja käivitada ideede leidmine.

Loogika on tapvalt lihtne – küsimustele keskendumine sunnib inimesed laual oleva probleemi üle päriselt mõtlema ning kuna välja ei pakuta vastuseid (ehk ideid), siis on inimesed julgemad suud lahti tegema. Gregersen ütleb, et eesmärk ei peakski olema kohe lahendusteni jõuda, vaid probleemi „hekseldada” ning lasta siis inimesed tagasi oma tavapäraste tegevuste juurde n-ö inkubeerima.

„Aga mis su lahendus on?” – on organisatsioonides vähkkasvajana laialt levinud vale eeldus, et küsijal peab alati lahendus olemas olema. Ei pea.

Kust siis lahendus tuleb? Lahendusele pika sammu lähemale aitab see, et oluliselt väheneb risk, et tegeletakse vale probleemiga või et osalejad mõistavad probleemi erinevalt. Lahenduse leiavad nad aga töö käigus (sest alateadvus hakkab tööle) või hoopis hiljem mõnel puhkehetkel (alguses mainitud idee leidmine trennis, duši all või koeraga jalutades) ning toovad järgmisel hetkel ise uuesti arutelule. Harvad pole ka need korrad, kui küsimuse täpsemaks timmimise käigus tuleb lahendus nagu iseenesest.

Kas nii lihtne ongi?

Jah ja ei – tundub uskumatu, aga enamik inimesi ei ole väga osavad suure hulga küsimuste küsimises. Kasutan oma töötubades küsimisrünnakut suhteliselt sageli – kogemus näitab, et kuskil 20–30 küsimuse vahel tekib sageli tunne, et kõik on küsitud. Tegelikult tuleb sellest punktist alati edasi minna, tõeline süvenemine alles algab. Järgmiseks on vaja arutelu ergutada – näiteks kui inimesed takerduvad, siis küsi ergutavaid küsimusi, mida võib jagada nelja gruppi:

  • Selgitavad küsimused aitavad paremini aru saada, mida öeldi. Kasutage küsimusi „Kas saaksid rohkem rääkida?”,“ Miks sa nii arvad?” jne. Sageli jätame küsimuse esitamata, sest arvame, et saime aru, mida rääkija öelda tahtis. Pahatihti on see ainult oletus. Mõnikord paneme oletusega täppi, teinekord aga mitte.
  • Nn naaberküsimused aitavad otsida ja mõtestada haakuvaid asjaolusid, näiteks „Kuidas saaks seda ideed rakendada teistsugustes tingimustes?” või „Kus saaks seda ideed veel rakendada?”. Võib lahenduse ka mingisse konkreetsesse konteksti tõsta – näiteks küsimus „Kuidas see lahendus Lätis töötaks?” suunab osalejaid võrdlema lahenduse rakendamist Eestis ja Lätis ning sellise võrdluse tulemusel avastatakse sageli midagi ka Eesti võimaluste kohta.
  • Tunneliküsimused on head, et kaevuda sügavamale ja vaadelda põhjuseid, näiteks „Kuidas sa sellele järeldusele jõudsid?”, „Milliseid eelduseid kasutasid?”, „Kellega seda arutasid?”; või „Miks sa sammu X vahele jätsid?”.
  • Neljas komplekt on laiendavad küsimused – need suunavad osalejaid vaatama laiemat pilti. Küsige näiteks: „Kui astume sammu tagasi, siis milline on suur pilt?”, „Millise suurema trendi tulemus areng X võiks olla?”,
    „Kas me lahendame õiget probleemi?” või „Milline oleks alternatiivne küsimuse sõnastus?”

Kokkuvõtte asemel

Kokkuvõtteks kuus soovitust loovuse vallandamiseks ja organisatsioonis küsimuste küsimise kultuuri loomiseks. Tõsi, universaalset retsepti ei ole olemas ning igaüks peab alustama iseendast:

  1. Olge kohal, vaadelge olukorda, märgake, kuidas asjad täna on korraldatud ning pange sealjuures tähele ka detaile. Lakkamatult peaks endalt ja kolleegidelt küsima, miks on asjad just nii korraldatud?
  2. Kuulake teiste küsimusi ja vastuseid eelarvamusteta. Vastuste puhul on oluline eristada fakte ja ebatõeseid eeldusi, mida me inimestena kogu aeg teeme, kuid millel sageli puudub igasugune faktiline alus.
  3. Ärge leppige põhjendustega stiilis „Asjad on alati nii olnud!” või „See lihtsalt on nii!”. Kui keegi selliseid põhjendusi esitab, siis küsige, MIKS asjad nii on? Mis on selle muutmise suurim takistus?
  4. Ärge laske ennast segada sellest, et teie küsimust võidakse pidada naiivseks või vastuseid ilmselgeks. Naiivse küsimisega alustamine pole üldse halb – see aitab vaadata üle aluseeldused, millele tugineme.
  5. Olge järjekindlad ja jätkake küsimist, kasutades näiteks „5 why” tehnikat (iga vastuse kohta küsitakse uus miks-küsimus) ja kaevuge tegelike põhjusteni välja.
  6. Ärge eeldage, et vastused on alati olemas ja need antakse kohe. Tavaliselt ei olegi vastuseid kohe tarvis. Otse vastupidi – mõnikord on just vaja, et otsekohene küsimus saaks „settida” ja et inimesed harjuks asju uutmoodi vaatama. Küll siis vastus ka tuleb.

Ah jaa, üks asi veel. Üks tõhusamaid küsimise lämmatajaid on vastuküsimus: „Aga mis su lahendus on?”. See on organisatsioonides vähkkasvajana laialt levinud eeldus – et küsimust esitama tulles (mida sageli ekslikult tõlgendatakse kriitikana) peab inimesel lahendus valmis olema. See on ohtlik iga sellise organisatsiooni tervisele, kus initsiatiiv ja isemõtlemine kas või grammigi võrra olulised on.

.

Kommunikatsiooniajakiri Kaja 2016 aasta märtsi number räägib loovusest ja ärist – tutvustav paljuski Password 2106 teemasid. See kirjatükk sai ka sinna kirjutatud.

FacebookGoogle+LinkedInEmail
0


Vasta