Postitused sildiga: 'Ärimudel'

EsilehtTag: Ärimudel

Ärimudel ja hinnakujundus ehk milline hind panna?

Ärimudeli arendamise töötubades ei ole harvad need juhud kui hinnakujunduseni jõudes öeldakse, et “meie-valdkonnas-hinna-osas-midagi-uut-teha-ei-ole-võimalik”. Loomulikult ei ole see nii :-). Allpool on üks juhtimine.ee jaoks tehtud ülevaade Harvard Business Reviews ilmunud hinnakujunduse käsitlusest.

Tegutsedes tiheda konkurentsiga turul, kus eristumise võimalused on üha keerulisemad, on paratamatu, et Sinu potentsiaalsete klientide tähelepanu ostuotsuste tegemisel kipub liikuma hinnale. Hinnasõda või lihtsalt hinnaga konkureerimine pole aga teadupärast kuigi jätkusuutlik. Mida siis teha selleks, et klient uuriks lisaks hinnale ka toote teisi omadusi? Kuidas eristuda?

Marco Bertini and Luc Wathieu kirjutavad HBR-is, et Sinu parim abivahend suunamaks kliendi tähelepanu ainult hinna pealt ära on… …hind. Hiljutine uuring tõestas, et on neli hinnastamise viisi, mis suunavad kliendi tähelepanu toote või teenuste selliste omaduste võrdlemisele nagu kvaliteet või vajadustele vastavus.

Sa võid…:

  • … muuta hinna sõltuvaks toote mingist omadusest – Goodyear kujundas rehvide hinnad lähtuvat rehvide prognoositavast maksimaalsest läbisõidust. Nad olid aastaid mures seetõttu, et kliendid ei teadvustanud endale Goodyeari arendustööd ning rehvide suurt vastupidavust. Kasuta seda strateegiat kui Sul on konkurentide eest mingi selge eelis millele soovid tähelepanu juhtida.
  • … tekitada kliendis uudishimu tootele teadlikult kõrge hinna panemisega, nagu seda tegi looduskosmeetika tootja Burt’s Bees, nende marginalid on 80-100% suuremad kui konkurentidel ning nad on väga edukad. Kui klient on harjunud, et tooted maksavad mingi kindla summa ning leiavad seejärel toote, mille hind on kõrgem, siis nad ei heida seda automaatselt kõrvale, vaid võtavad süvenemiseks aja ja vaatavad, millise lisaväärtuse tõttu on sellel tootel konkurentidest kõrgem hind.
  • … tükeldada hinna komponentide hindadeks - IKEA kasutab seda näiteks kui paneb eraldi hinna lauaplaadile ja -jalgadele. Sama lähenemist kasutavad nii odavlennufirmad kui näiteks kaabeltelevisiooni kanalid.
  • … panna kõikidele toodetele võrdse hinna – Apple iTunes’is maksavad kõik lood 0,99 dollarit. Ostja saab rahulikult keskenduda selle artisti otsimisele, mis talle enim meeldib. Uuringud näitavad, et kliendid ostavad fikseeritud hindade korral tegelikult rohkem.

Uute hinnamudelite rakendamine konkurentsitihedal turul ei ole kindlasti kerge, kuid õnnestumise korral annavad need suurepärase võimaluse eristuda konkurentidest ja suurendada müüki ilma hindu alandamata.

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


20
FEB
0

Kategooriad: Ärimudel

Viimase aasta enimloetud postitused Arendussahtlis

Viimase aasta loetumad postitused Arendussahtlis on olnud:

  1. Ärimudeli arendamise tööriist
  2. Ärimudeli online tööriist
  3. Kool pärsib homseid eduvõimamalusi
  4. Miks Sa kontoris töötada ei saa
  5. Ära ole efektiivne!
  6. Kuidas ajurünnak “tööle” panna
  7. Miks “Mõtle out-of-box” on vahel rumal soovitus
  8. 10 argumenti kolleegi uue idee põhja laskmiseks
  9. Mis asi on ärimudel ja millega seda süüakse?
  10. Harvardi professori 14 nõuannet loovuse väljajuurimiseks organisatsioonist

.

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


11
FEB
0

Kategooriad: Muu põnev :-)

Ettevaatust, aegunud koolitaja!

Peale ühte koolitust küsis ühe suure Eesti ettevõtte koolitusjuht mis tüüpi koolitaja ma olen – kas see, kes jagab oma materjale ka elektrooniliselt või see kes seda ei tee. Muidugi ma jagan (palju materjale on ka siit blogist kõigile saadaval – sobra vanades postitustes; lisaks on asju ka Slideshare’is). Allolev mõttearendus on aga alguse saanud just sellest lühivestlusest.

Minu lihtne soovitus on – ära telli koolitust koolitajalt, kes pole valmis oma materjale elektrooniliselt jagama! Seda seepärast, et selle koolitaja „parim enne“ on juba möödas. Selline koolitaja näeb oma konkurentsieelist oma slaidide peal kirjas olevas materjalis ning tema suurim hirm on, et need satuvad konkurendi kätte.

Mida siit järeldada? See koolitaja ei õpi ja ei arene edasi. Vahet ei ole, kas selle põhjuseks on ajapuudus (hmm, teda siiski veel tellitakse palju?) või viitsimise puudus – ta müüb Sulle eilset päeva. Kui koolitaja õpiks ja praktiseeriks seda millest räägib, siis ta ei kardaks oma tänaste slaidide jagamist – kui konkurent neid kopeeriks, siis kopeeriks ta ju eilset päeva. Ennast ja oma valdkonda arendava koolitaja jaoks ei oleks see mingi probleem!

4 lihtsat soovitust – kui valid koolitajat, siis uuri:

  • Millal ta viimati välismaal koolitusel käis? Kui ta on oma ala proff, siis peaks see ju üks tema peamisi õppimisviise olema.
  • Millised on tema edasised plaanid ja kas tal on rahvusvahelist ambitsiooni? Kui tal on rahvusvahelised plaanid, siis võid päris kindel olla, et ta tegeleb aktiivselt enda arendamisega.
  • Kas ta ise praktiseerib seda mida räägib või jutustab ümber õpikutarkust? Kommentaarid on liigsed.
  • Last, but not least – mis raamatuid ta viimati luges? Ära lase ennast soravast jutust petta – koolitaja saab palka muuhulgas rääkimise eest. Kui ta ei suuda Sind üllatada ja mainib vaid raamatuid, mis ka Sulle on silma jäänud, siis ta Sulle ilmselt suurt väärtust ei loo isegi siis kui Sa pole neid raamatuid veel lugenud – tema maailm on Sinu omaga liiga sarnane.

.

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


1
FEB
4

Kategooriad: Muu põnev :-)

Kaalukausil: ärimudeli uuendamine ja lühiajaline edu

Vijay Govindarajan (Tuck School of Business at Dartmouth) leiab, et tulevikku vaatav juht peab keskenduma kolmele tegevussuunale: tänase tegevuse juhtimine, mineviku valikuline unustamine ja tuleviku loomine.

Kas oled mõelnud miks ei leiutanud AT&T Skype-i või Microsoft Google-it? Klassikaline küsimus klassikalise vastusega – firmad on sageli liiga keskendunud oma tänasele ärimudelile ja unustanud, et tänane edu ei garanteeri edu homseks.

Tee enda firmaga väike test:

  1. Kirjuta märkmepaberitele üles oma organisatsiooni kõik tähtsamad tegevused.
  2. Võta kolm karpi ja pane neile peakirjad: tänase tegevuse juhtimine, mineviku valikuline unustamine ja tuleviku loomine.
  3. Mõtle mõned hetked sellele, milline võiks Sinu ärivaldkond näha välja 10-20 aasta pärast? Millised on muutused tulenevalt tehnoloogiast, demograafiast, seadusandlusest, üleilmastumisest jne?
  4. Jaga täidetud märkmepaberid kolme kasti vahel vastavalt tegevuse sisule.
  5. Hinda olukorda – kas tegevused on jagunenud kastide vahel võrdselt või ebavõrdselt?

Firmad, kes tahavad pikaajaliselt edukad olla peavad püüdlema selle poole, et tegevused kolme kasti vahel oleks tasakaalus. Enamustel tegutsevatel firmadel on see tasakaal paigast ära ning enim tegutsetakse esimeses kastis. Sellel on ka oma loogiline põhjus – juhi tulemusi hinnatakse sageli lühiajaliste tulemuste alusel. On muidugi ka arusaadav, et üleüldse mingi tuleviku omamiseks on vaja tänases päevas edukas olla. Probleem on aga selles, et väga hästi esimeses kastis toimiv ettevõte on suures vastuolus tegevustega, mida on vaja teha teises ja kolmandas kastis. Täna edukas olemiseks on vaja õlitatult ja efektiivselt toimivat meeskonda ja protsesse, senistest kogemustest õppimist ja pidevat parendamist. Teine ja kolmas kast aga eeldavad suuremat vabadust katsetada ja eksida, erinevaid nägemusi, vaidlusi ja arutelusid.

Mida tugevam on organisatsioonikultuur ja mida pikemalt on edu nauditud, seda rohkem esimese kasti lõksus ollakse. Sellisel moel tegutsevad firmad parandavad küll samm-sammult oma tulemusi, aga üldjuhul puudub nendel suutlikkus ette näha oma valdkonna pöördelisi muudatusi, just selliseid nagu Skype oli AT&T äri jaoks või Google Microsofti jaoks. Neid muudatusi ei märgata kui ollakse ametis efektiivsuse otsimise ja mineviku andmete tulevikku projitseerimisega, vaid siis kui osatakse segavad teadmised ja kogemused unustada ning otsida uusi võimalusi.

Klassikalised strateegilise planeerimise tõekspidamised on ju tuntud: see peab põhinema analüüsil, olema numbritega tõestatud, põhinema kliendi vajadusel, tagama ettevõtte eristumise konkurentidest ja maksimeerima kasumi. Kuna tuleviku kohta on üldjuhul vähe numbrilist infot, siis sageli lõppeb see keskendumisega senistele klientidele ja tänastele konkurentidele ning edutegurina nähakse olemasolevaid kompetentse.

Ära tee oma järgmisest strateegia kavandamisest järjekordset mineviku andmete tulevikku kandmise talgusid, vaid otsige pöördeliste muudatuste tegemise võimalusi. Ära alusta strateegia kavandamist kastist nr 1, vaid kastist nr 2 – senise kogemuse valikuline unustamine – heitke esmalt kõrvale need teadmised ja kogemused, mis teid edaspidi takistavad. Küsige endalt – millised senised teadmised, kogemused, kliendid vmt meid tulevikus pigem segavad? Nende ära tundmine on raske, eriti raske on see juhile, kes on oma tänasele ametikohale edutatud tänu suurepärastele sooritustele esimeses kastis. Aga proovima peab, sest muidu magad olulised muudatused maha.

Millest siis alustada? Võta paber ja pliiats ja tee kindlasti läbi eespool kirjeldatud test, võimalusel tee seda koos oma meeskonnaga.

Artikkel on kirjutatud portaali juhtimine.ee jaoks, selle aluseks on Vijay Govindarajan ja Chris Trimble poolt kirjutatud ja Harvard Business Review 2011 aasta jaanuari-veebruari numbris ilmuv artikkel “The CEO’s Role in Business Model Reinvention”.

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


14
JAN
4

Kategooriad: Ärimudel

Ärimudeli online tööriist

Kunagi oli ühes postituses Osterwalderi ärimudeli “põhi”, mida saab välja printida ja ajurünnaku ajal seinale panna – no oli selline tooooooohutu suur :-).

Kui Sa aga tahad oma ärimudeli selle sama Osterwalderi metoodika alusel arvutis kirja panna ja seda kolleegidega jagada, siis vajad midagi etemat. Eriti vahva oleks vist kui ei peaks seda e-mailiga üksteisele saatma vaid saaks töötada ühe dokumendiga?

Ma usun, et hea põhi selleks on olemas GoogleDocsis.

Kellel pole Alexander Osterwalderi ärimudeli arendamise metoodikaga enne kokkupuudet olnud, siis siin on minu slaidid, kust saab esmase ülevaate.

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


28
NOV
2

Kategooriad: Ärimudel

Kool pärsib homseid eduvõimalusi?

IBM´i poolt selle aasta kevadel 66-s riigis 33 tööstusharu liidri seas läbi viidud uuringust selgus, et tänased ärijuhid usuvad, et tulevikus edukas olemiseks on kõige olulisem kompetents loovus (vt joonis allpool).

Loovuse all peetakse siis silmas oskuseid:

  • leida uusi seoseid,
  • mõista tervikut,
  • muuta ärimudelit,
  • aidata oma inimestel mõttekrampidest ja stereotüüpidest välja tulla,
  • jmt.

Peamised põhjused mis loovust järjest olulisemaks muudavad on:

  • kasvav regulatsioonide hulk,
  • maailma majanduskeskuste muutumine (Aasiasse kandumine),
  • järjest kasvav muutuste tempo erinevates tööstusharudes ja sellest tulenev ärimudelite muutumine,
  • infohulga pidev kasv ja klientide ootuste ning teadlikkuse kasv.

Ühesõnaga kõik läheb keerulisemaks (mis pole uudis) ja rohkem on vaja oma peaga mõelda. Nii USA-s kui Euroopas on äriajakirjades ja blogosfääris see teema kõvasti arutelusid tekitanud. Peamine arutelu objekt on haridussüsteem – kas ja kui palju see loovust toetab või pärsib.

Mis on olukord Eestis?

Aus vastus on, et mina ei tea – mul on rohkem küsimusi kui vastuseid.

Seega, ma riskin nüüd eksida, aga minu meelest domineerib Eestis loogilis-ratsionaalne mõtlemine ja loovus on teisejärguline. Koolis käimise eesmärk on teadmiste meeldejätmine ja nö ainuõigete vastuste andmine teadmiste kontrollimisel. Väga suurt rõhku ei panda erinevates ainetes saadud teadmiste ühendamisele ja uue otsimisele ning avastamisele.

Ma olen kaugel sellest, et öelda, et kool on paha või et õpetajad on süüdi. Õpetajad on kahtlemata ka keerulises olukorras – ühelt poolt panevad neile kohustused kehtivad õppekavad ja teiselt poolt tahavad lapsevanemad kiirelt tulemusi näha.

Mõned lõpetamata mõtted, kust minu meelest saaks lahendust otsima hakata, näiteks – kas meie ülikoolides õpetatakse tulevastele õpetajatele loovtehnikaid? Minu teada mitte. Ja isegi kui õpetaja tahaks, siis kuidas ta saaks loovust hinnata? Praegune koolisüsteem on suunatud standardiseeritud teadmiste ja oskuste paljundamisele. Hindamise vaatepunktist on see loogiline – kui kõik on standardiseeritud, siis on tulemused täpselt mõõdetavad ja lapsi lihtsam hinnata. Originaalset mõtlemist ja lahenduskäike on raske omavahel võrrelda ja seega ka hinnata. Kõike eelnevat arvestades – lihtsam on loovusega mitte jännata ja seda mitte hinnata?

Aga kui see on teravas vastuolus sellega, mida homses ühiskonnas vaja on? Millised on lahendused? Kes ja kust saab seda muutma hakata? Kirjuta siin oma mõtteid, lisa linke uuringutele jne.

IBM´i uuringu kokkuvõttev joonis:

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


2
AUG
9

Kategooriad: Inimesed, Loovus, ideed, innovatsioon, Uuringud, ülevaated

Ärimudeli arendamine – mis saab minna valesti?

Oma üle-eelmises postituses kirjutasin ärimudelist ja sellest, et Osterwalderi metoodika ei ole ainus. Andsin seal lõpus veksli, et kirjutan ka sellest, mis valesti võib minna.

Ei ole mina ega ka keegi teine (vähemalt minu teada) seda teemat Eestis veel väga põhjalikult uurinud. Seega on allpool olev minu meelevaldne tõlgendus Boston Consulting Groupi kogemusest :-).

Ma ei pretendeerigi mingile teaduslikule tõele – see on kõik tegelikult terve talupojamõistuse temaatika, aga ma usun, et aeg-ajalt on kasulik allolevat nimekirja silmas pidades oma projektidest (ja see ei kehti ainult ärimudeli uuendamise kohta)t silm üle lasta:

  • Sortimendi ja/või projektiportfelli liiga laiaks kasvamine – uusi asju on lahe välja mõelda, aga kui neid tuleb liiga palju või filter on nõrk, siis avastad end ühel hetkel olukorrast, kus Sinu pakutav sortiment ja/või projektide hulk on tasakaalust väljas, tekivad dubleerimised, ressursse jääb napiks jne.
  • Sügisel Pärnu Juhtimiskonverentsil esinenud Pamela Slim soovitas arendusprotsessi teha lühikeseks või etapiviisiliseks, valmistada prototüüpe ja testida neid reaalsel turul. Jamaks läheb sellel hetkel kui prototüüp toimib, aga ellu viia asja ei suudeta. BCG toob peamise põhjusena siin välja selle, et sageli on pilootprojekti tulemused mitmeti tõlgendatavad kuna enne pilooti ei lepitud kokku kriteeriume mille alusel piloodi tulemusi hinnata.
  • Lemmikideedest ei suudeta lahti lasta – igas valdkonnas, igal juhil on omad lemmikideed, kuhu järjekindlalt ressursse maetakse. Ideedesse armumine on üldse kole ohtlik :-).
  • Inglise keeles on termin skunkworks – organisatsiooni igapäeva hierarhiast ja rutiinist eraldiseisvad ja teiste reeglite järgi toimivad arendusüksused. Kui sellise tiimi kätte usaldada ärimudeli innovatsioon, siis võivad sellel olla vinged tulemused või nigelad tagajärjed – need meeskonnad võivad olla väga tulemuslikud, aga nende eraldatus on samal ajal ka nende miinus – nad võivad tegelikust ärist liiga kaugele jääda ja mingisse oma loodud reaalsusesse sattuda.
  • Ideerünnaku kõhulahtisus. Paljude organisatsioonide jaoks ei ole keeruline genereerida palju uusi ideid, aga keeruline on neid ellu viia. Ära usu, et loovus on ärimudeli uuendamise ainus pudelikael – elluviimine on vähemalt sama suur komistuskivi. Iga ideerünnaku lõpus oleks vaja “saak” üle vaadata ja otsustada mida mingi ideega edasi teha ning kui idee juhtub olema kohe elluviimise vääriline, siis määra kes ja mida järgmiseks teeb.
Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


27
APR
0

Kategooriad: Ärimudel

Ärimudeli uuendamine – Osterwalder pole ainuke

Toomas kirjutas täna Pärnu Konverentside blogis, et ärimudeli innovatsiooni teema kogub huvilisi. Tõsi ta on: Alexander Osterwalder tuleb Eestisse vist juba kolmandat korda, tema raamat “Business Model Generation” ilmus mõni aeg tagasi ja on siinmail ka üsna populaarne, raamatu üks kaasautoreid Patrick van der Pijl esineb ka varsti Eestis.

Vaatenurkade paljususe huvides olgu öeldud, et kuigi Osterwalderi metoodika on hea ja ülevaatlik ei ole siin ju mingit jalgratast leiutatud.

Allpool avan veidi võrdluseks Boston Consulting Groupi (BCG) poolt välja töötatud ärimudeli metoodikat – laias laastus samad elemendid (kuidas siis muidu?), aga esitatud veidi teisiti. Minu meelest ka veidi laiem vaade – haarab kaasa nii väärtusahela kui ärimudelit elluviivad inimesed.

Lühidalt öeldes on siis BCG mudelil kaks osa -väärtuspakkumine ja tegevusmudel. Esimene vastab küsimusele: mida ja kellele me pakume? Teine vastab küsimusele: kuidas kasutame oma ressursse, et klientidele eelpool kirjeldatud väärtust pakkuda?

Mõlemad koosnevad omakorda kolmest alateemast, mille juhtküsimused on järgmised:

Sihtgrupp

  • Milliseid kliente me valime teenindada?
  • Millist nende vajadust me rahuldame?

Toode või teenus

  • Mida me pakume oma sihtgrupile, et nende vajadust rahuldada?

Tulumudel

  • Mille eest ja kuidas me raha küsime?

Väärtusahel

  • Millistest etappidest väärtusahel koosneb?
  • Milliseid osasid täidame ise ja milliseid ostame sisse?

Kulumudel

  • Kuidas kasutame oma varasid ja kontrollime kulusid, et suudaksime klientidele väärtust pakkuda kasumlikult?

Organisatsioon

  • Millist meeskonda vajame ning kuidas loome inimestele arengukeskkonna, et tagada meie konkurentsieelise kestvus ja areng?

Mõlema metoodika suurim tugevus on sama – kogu “raha-tegemise-masin” on võimalik ära kirjeldada ühel lehel, mis annab suurepärase võimaluse see paberi seinale panna ja koos meeskonnaga mängida “what-if…” mängu. Päeva lõpuks on sellest metoodikast kasu kui selle abil suudetakse välja otsida-sõeluda muudatused, mis aitavad konkurentidele tuule alla teha.

See, et tuule allategemiseks tasub esmajoones otsida võimalusi just ärimudeli innovatsioonist pole muidugi ka absoluutne tõde, aga kui vaadata näiteks 2008 aastal BusinessWeeki ja BCG poolt tehtud uuringut, siis eelkõige just lühiperspektiivis edestas ärimudeli uuendaja teisi oma valdkonna innovaatilisi ettevõtteid mäekõrguselt (vt joonis).

Mõnes järgmises postituses räägin sellest mis Bostoni-meeste arvates ärimudeli innovatsioonis valesti võib minna.

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


8
APR
1

Kategooriad: Ärimudel, Uuringud, ülevaated

Osterwalderi ärimudel – mõni asi pole nii lihtne kui tundub

Sattusin mõned päevad tagasi rääkima ühe juhiga Alexander Osterwalderi ärimudeli metoodikast – ikka sellest, mida sügisel Pärnus kuulata võis (vt ärimudeli slaide) või mis raamatust viimasel ajal siin-seal ikka räägitakse. Teemaks oli siis metoodika nõrkused – täpsemalt, mida mina selle nõrkusteks pean.

Kuna olen seda metoodikat erinevates projektides kasutanud ca kaks aastat, siis mingi arvamus on mul tekkinud küll :-).

Esiteks pean ütlema, et hoolimata allolevast pean ma seda heaks metoodikaks – ülevaatlikkus ja süsteemsus on selgelt tugevad küljed.

Metoodika suurim nõrkus peitub hetkes kui organisatsioon on oma tänase ärimudeli kaardistanud ja vaja on otsida allikaid uueks hingamiseks ja kasvuks. Minu senine kogemus ütleb, et tavaliselt tuleb näha kurja vaeva, et kasvõi mõni vähegi asjalik idee õnnestuks valmis punnitada.

Tegelikult on sellel väga loogiline põhjus – tänase ärimudeli kaardistamine eeldab ratsionaalse mõtlemise kasutamist, samal ajal kui uute võimaluste leidmiseks on vaja ratsionaalne mõtlemine välja lülitada ning lateraalne mõtlemine sisse lülitada ja esimeses etapis lihtsalt aju rünnata ja otsida kõige hullemaid ideid. Ja seda me üldjuhul ei suuda ning vot selles osas Osterwalder ka abi ei paku :-). Aga hea uudis on, et seda on võimalik õppida ja harjutada.

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


5
MAR
0

Kategooriad: Ärimudel

Ärimudeli arendamise tööriist

Kui plaanid ärimudeli arendamisega tegeleda ja selleks Alexander Osterwalder´i metoodikat kasutada, siis on kõige lihtsam kui prindid alloleva “posteri” endale välja.

NB! See on väga suur – mõeldud seinale kleepimiseks – tavalise kontori printeriga seda ei prindi .

Business Model Canvas Poster V.1.0

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


4
FEB
1

Kategooriad: Ärimudel

Lehekülg 2 / 4 1234