Kellele meist poleks lapsena õpetatud, et teistega tuleb hästi läbi saada ning, et koos tehes oleme edukamad kui üksi tegutsedes? Enamus juhtimisraamatuidki räägib sellest, et meeskonnatöö on suure edu alus. Kas Sinu usk meeskonnatöösse ei ole vahel kõikuma löönud? Näiteks siis kui oled aru saanud, et ei suuda kõiki oma vajalikke töid erinevate meeskonnakoosolekute vahele ära mahutada?
Pole vast üllatus, et maailm pole must valge. Usun, et ka meeskonnatööd ei saa alati tingimusteta heaks ja kasulikuks pidada. Ja ma ei pea esmajoones mitte silmas neid klassikalisi olukordi, kus ka juhtimisõpikud meeskonnatöö välistavad, näiteks kiiret reageerimist nõudvad kriisisituatsioonid. Ma pigem väidan, et mitte just harvad ei ole tänastes organisatsioonides olukorrad kui meeskonnatööks peetakse olukordi, mida mina nimetan kuuekesi lusika kandmiseks. Need on olukorrad, kus üksinda või äärmisel juhul kahekesi toimides oleks inimene oluliselt efektiivsem nii selle konkreetse ülesande täitmisel kui ka edaspidi, ülesande iseloom on lihtsalt selline. Üldjuhul on need pigem otsustamise kohad, mitte niivõrd millegi ära tegemised. Mis aga juhtub on see, et kas hirmust otsustamise ees, suurest demokraatia soovist või hoopis soovist mitte olla autoritaarne liigub pendel teise äärmusesse ja organisatsioon muutub „meeskonnatöö” vangiks – suurt hulka inimesi kaasatakse valimatult igale poole. Ärge saage valesti aru – kaasamine on äärmiselt vajalik, aga nagu ikka kipub ka siin liiga palju head muutuma paradoksaalsel kombel hoopis iseenda vastandiks. Kui kaasame inimesi liiga palju, siis lühemas perspektiivis on kõik osalejad õnnelikud – nad osalevad ju millegi tähtsa arutamisel ja otsustamisel, pikas perspektiivis aga viib see rahulolematuseni ning äärmisel juhul ka meeskonnast lahkumiseni. Sest tulemused on kesised, aeg kaob käest ja areng seiskub.
Selle asemel, et inimesi liiga palju füüsiliselt koosolekutele kaasata, hoolitse parem selle eest, et protsess oleks läbipaistev – et info liiguks nii enne kui peale koosolekut. Enne koosolekut peab olema kõigile teada, mis teemasid arutatakse ning kõigil soovijail peab olema võimalus vabatahtlikult osaleda ja oma arvamus öelda. Hiljemalt üks päev peale koosoleku toimumist peavad kõik meeskonnaliikmed saama memo, mis on üheselt arusaadav ka nendele, kes koosolekul ei osalenud.
Üks hiljutine uuring ütleb, et 2010 aasta 10 enimnõutud töökohta sellised, mida 2004 aastal veel olemaski ei olnud. Sellises maailmas on aeg uuesti defineerida ka see, mida me meeskonnatööna mõtleme. XXI sajandi meeskond ei ole mitte personalijuhi poolt kokku palgatud kõrgelt tasustatud inimeste kogum, vaid nagu vabatahtlike ühendus, mis on tulnud kokku selleks, et üheskoos lahendada meeskonna ees seisev ülesanne.
Et teema on oluline näitab ka uuringutefirma Randstad North America poolt mõned aastad tagasi teostatud uuringu kust selgus, et suurim hüve, mis motiveeriks lahkuda otsustanud inimest jätkama, on senisest parem meeskonnatöö. Lahkujatelt küsiti: “Kas kaaluksid jäämist praegusele tööle rohkem kui naudiksid meeskonda kellega töötad?” Jaatavalt vastas sellele 71% lahkujatest! Teisele kohale platseerus meeldiv õhkkond (68%). Suurem palk oli alles neljandal kohal (59%).
Aeg on loobuda arvamusest, et hea meeskond peab töötama ühes ruumis. Ruum ei määra midagi. Head meeskonda ning lihtsalt ühes ruumis töötavat gruppi inimesi saab peale mõnda aega ruumis viibimist ka “õhust” ära tunda. Ruumi asemel tuleks siiski pigem keskenduda sellele, et hinnata kas me tegeleme oluliste küsimuste lahendamise või lusika kandmisega. Tegevuse sisu määrab meeskonna saavutusvõimes palju enam kui meeskonnaliikmete füüsiline asukoht.
Esimene soovitus on: vähenda kontrolli ning õpi nägema mustreid s.t. püüa mõista kuidas Sinu meeskonna liikmed mingitele uudistele, sündmustele või ülesannetele reageerivad. Mis on nende jaoks oluline? Mis absoluutselt vastumeelne? Selline teadmine annab Sulle kui meeskonna juhile võimsa tööriista – oskuse mõista inimesi enne nendele varbale astumist ning suunata neid sujuvalt rajale, mis organisatsioonile kasulik. Niikuinii on tänased organisatsioonid ja neid ümbritsev keskkond sedavõrd keerukad, et ei ole võimalik kõiki protsesse detailselt planeerida ja täielikult kontrollida. Loovus ja kohanemisvõime on märksõnadeks.
Mingid kokkulepped ja plaanid on muidugi vajalikud – pole vist vaja mainidagi, et pikaajalise edu nimel töötaval meeskonnal on minimaalselt vaja kokku leppida teekonna eesmärk ehk siis visioon ning teekonna läbimise põhimõtted ehk väärtused. Kriitilise tähtsusega on aga tagada, et kokkulepituid väärtusi ka järgitakse. Juhina pead arvestama, et inimesed ei anna üle ühe võimaluse – piisab võtmeisikul korraks oma sõnadele vastupidiselt tegutseda kui inimesed on valmis kõik senised kokkulepped unustama. Ei, see ei tähenda anarhia saabumist ning avalikku allumatust. See on palju hullem. See tähendab kahepalgelist käitumist ka töötaja poolt. Võib võtta päris kaua aega enne kui võtmeisikuna sellise käitumise oma organisatsioonis üldse ära tunned. Ühel hetkel lihtsalt tajud juhina, et sa ei saa aru, miks töötajad ei pinguta ega anna endast parimat, miks nad kaasa ei mõtle ja mis neil üleüldse viga on? Üldjuhul kasvab see üldiseks rahulolematuseks ja üksteise süüdistamiseks. Selline õhkkond, aga põhjustab loova energia kadusid. Sünergiast on selles olukorras kohatu rääkida. Mis viibki meid järgmise punkti juurde.
Oma oskusi väärtustavad ning ennast hindavad töötajad on äärmiselt nõudlikud. Nad valivad töökoha seal valitseva õhkkonna järgi – nad valivad endale kõrge empaatiavõime ja suure saavutusvajadusega töökaaslased. Tegelikkuses üsna harva esinev kombinatsioon. Õigemini on empaatia sageli ära peidetud omadus. Põhjus on lihtne – eilsed organisatsioonid väärtustasid pigem ratsionaalset kalkuleerimist ja teadmisi kui emotsionaalset intelligentsust. Kahjuks ei ole paljud organisatsioonid olevikku veel jõudnud ja elavadki selles eilses päevas. Sarnased tõmbuvad, antud juhul tähendab see vaid ühte – edukad meeskonnad muutuvad veelgi edukamateks ning need teised kaotavad oma säravamad liikmed.
Õhkkonna loomise, väärtuslike inimeste leidmise ja meeskonda meelitamise ning neist tõhusalt koos toimiva meeskonna loomisel on kaks eeldust – liidri olemasolu ja senisest suurem vabadus. Tugeva liidri olemasolu on hea ja tõhusa meeskonna kujunemise vältimatu eeldus. Mitte formaalse liidri, vaid sellise liidri, kes pole autoriteet positsiooni tõttu, vaid kelle meeskonnaliikmed on liidriks lubanud. Alusta sellest.
Kes meist ei oleks kuulnud dilbertlikku soovitust kuidas kontoris hõivatud välja näha? Võta ühte kätte telefon (ka kohvitass ajab asja ära) ja teise mõned paberid ning tee mööda koridorit liikudes kohutavalt asjalik nägu. Kuigi terve mõistus ütleb, et oluline peaks olema tulemus, mitte show, on see sageli ka vastupidi – dilbertlik kolleeg koridoris tundub ometigi ju nii toimekas ja töökas.
Kui tahad oma töötajates tõelise „poweri” vabastada, siis lase nad lahti kohustusest olla hõivatud – oluline ei ole kontrollida mitte kohalolekut, vaid püstitatud eesmärkide ja ülesannete täitmist. Anna ülesanne ja lase töötajal endal valida tööaeg, -koht ja -meetodid. Ainult nii saad töötajad täielikult pühenduma ettevõtte eesmärkide saavutamisele. Vastupidisel juhul saad suure hulga töötajate loovust ja efektiivsust pärssivaid tagumiktunde, mis sisustatakse ajatapjatega nagu kohvitass ja paberipeotäis või MSN ja suhtlusportaal. Kõlab lihtsalt, aga praktikas kipume ikka arvama et kui silma alt ära, siis viilib.
Tänapäeval, kui enamus väärtust luuakse teadmiste mitte musklitega, ei ole firma edu saladus mitte ühetaolised, vaid erinevad inimesed. On aeg tunnistada, et tippinimeste meeskonnas hoidmiseks peab sageli ka organisatsioon kohanduma inimeste järgi, mitte ainult vastupidi. Tipud on 100%liseks kohandumiseks endast liiga heal arvamusel. Mõtle sellele, et näiteks nende kodud, autod, arvuti taustapildid ja palju-palju muud on erinevad ja isikupärased, samal ajal kui enamus organisatsioone soovib nende töökoha kujundada kõigil ühesuguseks. Uuri, millist keskkonda inimesed tahavad ja loo nii nende ootuste lähedane „pesa” kui võimalik. Sa ju tahad, et nad panustaks 110%? Selleks ei tohi pisimgi asi neid häirida.
Seda uurides avastad, et suur hulk inimesi ei tahagi iga päeva kontoris töötada. Ära siis aja neid sinna. Pole ju uudis, et kiire internetiühendus maksab juba ammu vähem kui kuu aega parkimist Tallinna kesklinnas? Kui siia lisada ummikud, mis eriti kellelegi ei meeldi, siis on ammu aeg lahti saada arvamusest, et kui inimene pole silma all, siis ta ilmselt ei tööta. Jah, ma tean, et on olemas ametikohti, millel töötamiseks on vaja olla kindlal kellaajal kindlas kohas – müüja, arst, taksojuht jt, aga valdav enamus kontoritöid sellised ei ole. Lase inimesed vabaks – töötagu kus tahavad ja las kontor olla super-vinge kohtumispaik – kuhu kutsutakse kliendid, kus kohtutakse lahedate kolleegidega, et arutada oma super projekte ja kus saab lihtsalt sotsiaaliseeruda. Meeskonnatunne ei sünni sellest, et stressis inimesed aetakse ühte ruumi omaette tööd nokitsema, vaid just nende super projektide koostegemisest. Anna nendele võimalus!
Lisaväärtusena annab selline töökorraldus töötajatele otsese võimaluse elada paremat elu – see võimaldab teha tööd efektiivsemalt ning ummikutest ja transpordist vabanenud aeg veeta hobide või perekonnaga. Sinu meeskonna liikmed on rohkem tasakaalus, tööorjuse tunne ja stress vähenevad ning nad on vabamad ja õnnelikumad. Mis kokkuvõttes suurendab oluliselt ka nende loovust ja produktiivsust tööajal.
Arvestades, et töölesõidud moodustavad vähemalt 20% kogu autode läbisõidust ja ligikaudu pooled autodega tehtavatest sõitudest on alla 5 km pikkused, siis pole ka mitte vähetähtis, et lisaks töötajate produktiivsuse kasvule vähendab hajatöötamine ka ettevõtte ökoloogilist jalajälge. Siinkohal ei tasu mainidagi seda, et väiksem ajude ühest kohast teise sõidutamine säästab ettevõtetele ja töötajatele aastas sadu tuhandeid kroone. Selle mõtteviisi musternäide on farmaatsiafirma Pfitzer, mis hakkas ettevõtte keskkonnasõbralikumaks muutmise ja kulude kokkuhoiu eesmärgil soodustama töötajate jalgsi, rattaga ning ühistranspordiga tööle tulemist. Muuhulgas maksab firma igale ilma autota tööle tulevale töötajale 50-125 krooni päevas palgalisa. Aastate jooksul on ettevõte selle poliitikaga parkimistasude ja kütusekulude pealt hoidnud kokku üle 50 miljoni krooni ning töötajate autokasutus on vähenenud 15%.
Selline osalise ajaga kontoris töötamine aga tähendab, et korraga kontoris viibivate inimeste arv väheneb ja sul jääb ruumi üle. Saad kas väiksemad ruumid võtta või parem veel – kujundada kontori üheks tõeliselt vingeks kohaks, kus pisikesed lahedad tööalad vahelduvad videoteegi, raamatukogu, mullivanni, sauna, veinikeldri või mängude toaga. See ei ole ulme – selliseid ettevõtteid on ka Eestis juba olemas. Just seal – inspireerivates ruumides – inimesed vabanevad ja mõtlevad välja tõeliselt suuri asju, mis organisatsiooni uuele tasemele viivad! Jõudu oma meeskonna uuele tasemele viimisel ja väga suurte eesmärkide püstitamisel ja saavutamisel!
Artikkel ilmus Juhtimisportaalis www.juhtimine.ee.
10
FEB
Tulemusjuhtimine on üks tore asi. See tähendab, et me juhime organisatsioone ja inimesi selliselt, et me seame eesmärgid ja kirjeldame, millist tulemust saada tahame. Hiljem siis muudkui jälgime, kas liigume tulemuse suunas ja kui vaja, siis korrigeerime ühte- teist ja siis lõpuks kas anname vitsa või teeme pai. Tulemuse põhjal mõistagi.
