Teema pole uus ja järeldus pole esmapilgul üllatav. Samas on mitmed varasemad uuringud jõudnud laias-laastus kahele üksteisele vastukäivale seisukohale. On uuringuid, mis on leidnud, et uute piirangute seadmisel või reeglite kehtestamisel oleme nendega nõus, sest meie aju hakkab kiirelt ja tõhusalt otsima põhjendusi, miks see reegel vajalik on. Teised uuringud on aga leidnud, et me pigem hakkame uue reegli vastu mässama ja senisest veelgi enam tahtma just seda ära keelatud asja.

Kuidas siis asjalood tegelikult on? Waterloo ülikooli uurimisgrupp Kristin Laurin´i juhtimisel viis selle selgitamiseks läbi rea eksperimente. Üks nendest eksperimentidest puudutas piirkiiruse alandamist linnas. Ühele osale osalejatest serveeriti seda kui juba tehtud otsust ja teistele kui otsust, mida alles hakatakse arutama. Esimesse gruppi kuulujad toetasid muudatust rohkem kui teise gruppi kuulujad ja mõlemad leidsid kuhjaga argumente oma seisukoha tõestuseks. 

Kristin Laurin usub oma eksperimentide põhjal, et alguses kirjeldatud uuringute tulemused ei ole vastukäivad, vaid et selline erinevus tulenebki sellest kui kindlad ja möödapääsmatud uuendused meile tunduvad – mida möödapääsmatum see tundub, seda rohkem me leiame endale põhjendusi miks selle olukorraga leppida. Ja vastupidi – mida “lahtisem” teema tundub, seda rohkem me leiame endale põhjendusi, miks seda halvaks pidada.

Lihtsalt öeldes – inimaju hakkab olukorda ratsionaliseerima ning meile põhjendama. Sinu kui liidri otsus on kumba teekonda Sa toidad. See on enesekehtestamise küsimus.

Uurijad usuvad, et sama fenomeniga saab seletada ka näiteks Araabia kevade puhkemist – inimesed elasid aastakümneid diktatuuris kuna nad ei uskunud, et sellest on väljapääs, kui aga esimeses riigis õnnestus muudatus ellu viia, aduti, et see on võimalik ja leplikus kadus.

Põhjus on omalaadses alateadlikus surnud ringis leiavad Pennsylvania ülikooli uurijad, kes viisid läbi rea eksperimente, kuhu oli kaasatud enam kui 200 inimest.

Iga loov idee ründab mingit olemasolevat olukorda soovides seda mingil viisil muuta. . Seetõttu mõjuvad uued ideed inimestele kui ebakindluse allikad, mis panevad ennast ebamugavalt tundma. Uurides inimeste varjatud eelarvamusi – neid, mida me sageli endalegi tunnistada ei taha, näiteks seisukohtasid rassismis vmt – leidsid uurijad, et organisatsioonis seostub sõna “loovus” inimeste jaoks muuhulgas ka sõnadega “oksendamine”, “mürk” ja “agoonia”.

Selliste seoste tekkimisel pole ime, et inimesed jätavad tõeliselt loovad ideed kõrvale ja valivad elluviimiseks need, mis on juba läbiproovitud ja suurema tõenäosusega ka toimivad. Puhas alalhoiuinstinkt.

Uuringu läbiviijad eesotsas Jennifer Muelleriga Pennsylvania ülikoolist nendivad, et tegelikult on tulemused iroonilised – ebakindlus majanduskeskkonnas ja karmistuv konkurents sunnib ettevõtteid üha enam otsima abi loovusest, samal ajal kui loovad ideed tekitavad organisatsioonis sees, vastuseisu, ebakindlust ja ebamugavust. Mis omakorda muudab organisatsiooni liikmed loovatele ideedele vähem vastuvõtlikuks ning vähendab nende võimet tõeliselt häid ideid ära tunda.

Autorite arvates selgitab viimane ka seda, miks me kipume loovaid ideid välja filtreerima isegi siis kui me neid tegelikult väga-väga otsime.

“Ideas are nothing, execution is everything” –

Klaarime selle asja nüüd ära :-). Selline lähenemine on sisutühi ja jabur. See on sama kui öelda, et öö on mõttetu ning päev on everything. Tegelikkuses on idee ja elluviimine ikka ühe terviku osad - ilma ideeta pole midagi ellu viia ja ilma elluviimiseta on idee kasutu. Elementaarne ju?

Tegelikkus on hästi lihtne - Paul Arden sõnastas selle kord nii: hea idee on see, mis viiakse ellu, kui ei viida, siis ei ole hea.

Ma ütleks seda niipidi – kui Sul on mingi idee kaua elluviimata, siis on see Sinu jaoks halb idee. Sa ei suuda / ei saa / ei taha seda ellu viia.

Viska sellised halvad ideed lihtsalt minema!

Ära hoia neid pipeline-is mõttega, et kui aega/raha/vmt saan, siis teen ära. See on enesepettus. Tee parem uutele ideedele ruumi.

Siin on Arendussahtli järjekordne külalispostitus. Veigo Kell kirjutab kuidas kord uuenduslikust Nokiast sai tõhus uute ideede tapamasin.

Nokia tänases olukorras on midagi väga iseloomulikku ja sügavalt olemuslikku, mis puudutab väga otseselt kõiki organisatsioone. Nokia on väga väljapaistev näide, kuidas traditsiooniliste juhtimislahenduste kasutamine võib ühel hetkel muutuda ennasthävitavaks. Ole sa siis kui suur ja võimas tahes.

Eeldustest üksi on vähe

Nokial oli küllaga nii tahet arendada, arendamiseks vajalikke ressursse kui ka vajalikke inimesi, kuid firma ei suutnud neid eeldusi mitte kuidagi mõistlikuks tulemuseks vormida. Nokiale said saatuslikuks traditsioonilised juhtimisvõtted ja organisatsioonisisene bürokraatia. Juhani Risku – üks Symbiani operatsioonisüsteemi arendusjuhte – toob välja, et nende meeskonna viiesajast arendusettepanekust ei leidnud juhtkomitee toetust mitte ükski. “See oli Nõukogude stiilis bürokraatia,” leiab Risku.

Kas pole absurdne – hoida palgal arendajaid, kelle tööd tegelikult ei peetud üldse oluliseks? Ilmselt pole vaja väga hakata nuputama, missugune võis olla selle seltskonna initsiatiivitase peale aastaid kestnud eiramist. Ideede tagasilükkamise põhjused oli uskumatult klassikalised: liiga kallis, liiga riskantne, liiga tähtsusetu!

Tegime kõik õigesti

Paraku pole Nokia maailmas kaugeltki ainus, kes “Nokiat teeb”. Meie organisatsioonid ongi oma olemuselt pigem ideede tapjad kui elluviijad. See on üsna paratamatu, sest meil on kalduvus edutada juhiks ebaoriginaalseid lahendusi pakkuvad, pigem olemasoleva säilitamisele orienteeritud inimesi. Huvitav on siin aga hoopis see, et Nokiale sarnased läbikukkumised ei pruugi üldsegi olla “halva”, vaid pigem “hea” juhtimise tagajärg. Teisisõnu – probleemiks pole mitte juhtimisoskuste puudus, vaid nende liigagi korralik kasutamine.

Kas Nokia mõistis uurimis- ja arendustegevuse (R&D) olulisust? Pole kahtlustki! 2009. a. kulutas Nokia uurimis- ja arendustegevuseks KUUS korda rohkem raha kui Apple. Kas nad analüüsisid uute investeeringute riskitaset ja võimalikku tulusust? Ilmselgelt! Kas Nokia ei mõistnud innovatsiooni tähtsust? Vastupidi! Nokia osaleb mitmesajas äriliidus, et kaasata peale oma organisatsiooni teadmiste väärtuslikku oskusteavet teistelt ettevõtetelt ja konkurentidelt, tagasisidet klientidelt ning teadustööd ülikoolidest ja teaduskeskustest. Kas Nokia uuris oma kliente ja turgusid? Ilmselgelt. Fookusgrupid olid? Muidugi.

Kõik sai tehtud justkui õigesti, kogu protsessi saaks vaadelda justkui parimate praktikate parimaid palasid, aga “õige juhtimise” tulemusena magas Nokia maha sektorit raputanud tõsised muutused. Miks siis “parimal viisil” toimides on tulemus kõike muud kui parim?

Kultuur ampsab strateegiat hommikusöögiks

Nokia puhul ei käi jutt ju ühe või teise tehnoloogilise lahenduse valikust. Tahame või mitte, aga me jõuame paratamatult tagasi juhtimise ja organisatsioonikultuuri juurde. Nagu Nokia ilmekalt tõestab, on tehnoloogiline konkurentsieelis kiire sulama, kui organisatsioonikultuur töötab strateegilistele suundadele vastu. Raske uskuda, et Nokia oleks kuidagi unikaalne oma võimetuses häid kavatsusi ellu viia. Võib arvata, et nii mõnigi kord annavad meie parimad kavatsused organisatsioone arendada tulemuseks üsna samalaadseid vigu.

Me võime vaid spekuleerida, kui palju organisatsioonides olemasolevat potentsiaali läheb kaduma tänu düsfunktsionaalsele juhtimisele ja kindlaid, läbiproovitud lahendusi eelistavale organisatsioonikultuurile. Iga päev, iga nädal, iga aasta. Me hindame konformsust ja asjade käigushoidmise võimet, kuid kardame inimeste kõikvõimalikest kunstlikest piirangutest vabastatud ja pühendunud tegutsemist. Ja – last but not the least! – me isegi imetleme neid juhte, kelle oskused piirduvadki asjade käigushoidmisega.

Kuid lugu Nokiast ei ole veel lõppenud

Nutitelefonide operatsioonisüsteemide arendamisega tegelenud Kai Nyman meenutab, et Nokial oli puutetundliku ekraaniga nutitelefoni prototüüp olemas juba aastal 2004. Lisaks sellele olid Nokial olemas ka kõik eeldused võtta kasutusele 3-D ekraanilahendus. Kuid need ideed jäidki õhku rippuma, kuna Nokia juhid polnud selle perspektiivide kindlad ja kartsid nutitelefoni edasi arendada, pealegi oleks 3-D kasutajaliides tõstnud telefoni omahinda 2,05 dollari võrra. Pole teada, mis põhjusel Nokia ei hakanud isegi 3-D lahendustega katsetama, kuid võib arvata, et praegu vaadatakse 2 dollari suurusele kokkuhoiule telefoni kohta üsna hapu pilguga. Ilmselt ületab kasutamata võimaluse väärtus (opportunity cost) ühes etapis saavutatud kokkuhoiu kokkuvõttes kümnetes kordades.

Olgu ka mainitud, et Nokia üliettevaatlik, säilitamisele orienteeritud juhtimine loobus 2004 aastal igaks juhuks ka rakenduste poe arendamisest.

Pilk peeglisse

Siinkohal võikski loo Nokiast lõpetada. Kirjutamise hetkeks on Nokia turuväärtus juba väiksem kui Taivani HTC oma. Kuid kas ei räägi “lugu Nokiast” midagi meie kõigi kohta? Kas julgeme tunnistada, et tunneme siin natuke ära ka iseennast ja oma organisatsiooni? Kas meie ettevõttes ideede kogumise süsteem toimib? Kas ideed peavad sündima vaid koosolekutel ja ajurünnakutel või on kohta ka spontaansematele mõtetele? Kelle käest me ideid kogume? Kas ideede “headuse” üle otsustavad ainult juhid? Kui palju ideid me oleme “igaks juhuks” realiseerimata jätnud (“juhile see ei meeldiks”)?

Võib olla on Sulle abi hoopis järgnevast – olen selle kunagi kuskilt “üles noppinud” ja juba aastaid aktiivselt kasutanud – enam ei mäletagi, kust see pärit on.

Igatahes töötab see palju paremini kui klassikaline Gantti graafik – kõikide tegevuste sisendid ja väljundid saab põhjalikumalt ära kirjeldada ja vähemalt minu jaoks, kes ma olen nägemismäluga, on see väga selge ja ülevaatlik.

Kõik põhineb lihtsalt loogikal – jaga kogu projekt iseseisvateks tegevusteks ja iga tegevuse kohta joonista üks alloleval pildil olev “kast”. Seejärel:

1. määra selle nimi ehk see, mida on vaja teha (kui tegija on keegi teine, siis tee see lahter suurem ja pane sinna ka tegija nimi kirja);
2. määra järjekorra number – mitmenda tegevusega on tegemist;
3. pane kirja kõik eeldused, mis peavad olema täidetud selleks, et saaksid selle tegevuse ära teha (kui need sõltuvad teistest, siis pane eelduse juurde kirja ka vastutaja nimi);
4. pane kirja tulemused, mis selle tegevuse tulemusel saavutad;
5. looogilise järgnevuse jaoks on mõistlik need “kastid” omavahel ka blokkskeemina üles joonistada ja panna alla äärde kirja eelmise ja järgmise etapi numbrid (nb! mõnikord võib eelneda või järgneda ja mitu paralleelselt tegevust).

Kunagi kasutasin nende “kastide” joonistamiseks MS Visiot, viimasel ajal aga kõige lihtsamat valget A4 paberit ja harilikku pliiatsit. Kindlasti on see võimalik ka paljudesse joonistusprogrammidesse panna, aga mul pole vajadust selleks olnud.

Milles asi?

Läbiviijad leiavad, et madala elluviimise üks suuremaid põhjuseid on uute ideede välja valimise põhimõtete puudumine – vaid 23% on selline protsessi läbi mõeldud, samal ajal kui 40% ütleb, et ellu viidavate ideede välja valimine on suuresti juhuslik.

Mida siis teha?

Esimene soovitus: iga idee kohta tuleb peale ajurünnakut teha otsus kes, mida ja millal sellega edasi teeb. Muidu on järgmine, kes enamuse nende ideedega kokku puutub teie koristaja, siis kui ta selle pabertahvli paberiploki prügikasti viib.

Lihtne öelda, raske teha. Tean. Eriti keeruline on see siis, kui see millega hetkel tegeled on enam-vähem vastuvõetav ja vajadusi rahuldav. Alalhoiuinstinkt ei lase midagi meeletut ette võtta.

Kui Sul aga vähegi ambitsioone on, siis usu mind – Sa ei anna endale kunagi andeks kui Sa ei proovi oma ideesid ellu viia. Eriti raskeks läheb andeks andmine juhul kui keegi teine selle idee näiteks kaks aastat hiljem edukalt ellu viib :-).

Kisub kuidagi eneseabiõpikuks ja mõtled, et kuidas see loovusega seotud on?

Hästi lihtsalt – esiteks isiklik kogemus meie suurest muutusest ning teiseks kirjutab Frans Johansson oma raamatus “Medici efekt” (Appolos hetkel vaid 75 krooni, inglise keelse saad tasuta alla laadida siit) just täpselt sellest, et kui tahad leida ja ellu viia meeletuid ideid, siis peamine asi, mis takistab on just… …senine suhtevõrgustik, senised harjumused. Tuginedes erinevatele uuringutele väidab ta, et selleks, et midagi tõeliselt suurt teha on vaja murda välja oma senisest suhtevõrgustikust. Lõpetada nendele toetumine.

Edu saavutamiseks pead julgema teha panuseid – kunagi pole midagi suurt saavutatud ilma riskita. Kui Sa päriselt oma ideesse usud, siis tee suuri panuseid. Asi on ilmselt seda väärt. Kui Sa nii palju ei usu, siis… …viska see idee üldse minema. Sinu (järgmise) suure edu esimene samm on ilmselt kuskil siin:

• Vaheta tegevusvaldkonda.
• Tule töölt ära või müü oma tänane firma maha.
• Koli ära.
• Vaheta suhtlusringkonda.

Tee edule nõuab takistuste ületamiseks suurt tööd. Kui ise panustad, siis veenad sellega ka teisi ja nad järgnevad sulle – maailm on laisk – ta ei anna Sulle hinnangut, vaid peegeldab Su enesehinnangut. Läbi selle, et suunad oma tähelepanu igapäevaste tegevuste juhtimiselt muudatuste esilekutsumisele ja uute asjade ära tegemisele, suurenevad ka esmapilgul ootamatute ja juhuslike ideede tekkimise ja eduka elluviimise võimalused üüratult.

Lepime kaks asja kokku: loovus ei ole üksikute väljavalitute privileeg – kõik inimesed võivad loovad olla kui nad seda tahavad, loovus ei ole välk, mis tuleb selgest taevast – igale idee leidmisele eelneb üldjuhul süsteemne töö.

Ma olen veendunud, et selle kahe asja uskumine aitab organisatsioonis hoida kokku suure hulga energiat ja aega. See loob võimaluse viia ideede otsimine süsteemseks ja püstitada konkreetsed eesmärgid, see aga omakorda tagab, et töötajate poolt esitatud ideed on asjakohased ja suunatud tõeliste kitsaskohtade lahendamisele. Selline ideede otsimise protsess võib olla võimas konkurentsieelis.

Allpool esitan mõned pidepunktid millele soovitan mõelda (juhul kui soovite oma ideede otsimist süsteemsetele alustele viia) enne kui hakkate oma organisatsioonis uusi ideid otsima:

• millised on põhiprobleemid, millega hetkel maadlete;
• defineerige ja tutvustage veelkord töötajatele millised on valdkonnad / kriitilised edutegurid, millest ettevõtte edu sõltub kõige rohkem;
• millised on vähe või üldse mitte väärtust lisavad tegevused, mida te teete (loodetavasti olete muidugi nende tegemise juba lõpetanud :-));
• milliseid kaebusi olete viimasel ajal sise- või välisklientidelt saanud;
• kuidas on klientide ootused muutunud või eeldatavasti muutuvad järgmise aasta jooksul;
• milleid väärtusi (näiteks meeskonnatöö, pühendumine vmt) soovite oma meeskonnas arendada ja kvalitatiivselt uuele tasemele viia?

Vali välja üks kuni kaks teemat ja kuuluta need nädala või kuu teemadeks ning palu kõigil oma ideeloomes keskenduda nendele küsimustele. Üsna kiirelt näed, et ideedede kvaliteet paraneb.

Allpool esitan kaheksa Alan G. Robinsoni poolt sõnastatud printsiipi, mis on universaalsed ja mida saab kasutada iga valdkonna ettevõte. Samas on need siiski suhteliselt üldised ja iga organisatsioon peaks konkreetsed käitumisjuhised ja juhtimispõhimõtted nende põhjal ise looma.

1. Uute ideede esitamine peab olema teretulnud, inimesi julgustatakse ideid otsima ja esitama. Loo olukord, kus inimesed usuvad, et organisatsioon on valmis nende ideid mitte ainult ära kuulama, vaid ka rakendama. Parim viis selleks on neid siis ka tegelikult ellu viia :-) ja tunnustada ellu viidud ideede autoreid. Nii et ära lükka ühtegi ideed otsekohe tagasi, ükskõik kui halb see tundub. Ka halvast ideest võib asja saada – vt siin oli sellest juttu.

2. Ideede esitamine olgu lihtne. Ideid peab olema võimalik esitada kergelt ja kiirelt kohe peale nende tekkimist. Ära jumala eest kasuta mingeid pikki ja etteantud lahtritega formulare või ajamahukaid protseduure, tahvel kohvinurgas on miljon korda tõhusam.

3. Ideede esmane hindamine ja edasiste sammude otsustamine olgu kiire ja toimugu hierarhias võimalikult idee esitaja lähedal. Seal on inimesed, kes on vaatlusaluse teemaga kõige paremini kursis – lastes neil endal esimene töö ära teha sa tagad, et ideed arendatakse edasi ning säästad ka tippjuhtkonna aega, mida paratamatult kuluks ohtralt kui nad iga idee läbitöötamisega tegeleksid.

4. Tagasiside olgu kiire, konstruktiivne. Inimesed tahavad nii kiirelt kui võimalik teada saada, mida nende ettepanekust arvatakse. Näita töötajatele, et võtad nende ideid tõsiselt – kui esitatud idee ei saa kuude viisi tagasisidet, siis ei maksa oodata, et töötaja arvab, et tema ideed on teretulnud. Järgmine kord ta on lihtsalt vait.

5. Heade ideede elluviimine olgu kiire. Heade ideede elluviimiseks tuleb leida ressursid kiirelt – vastupidisel juhul võib idee kaotada aktuaalsuse ja selle autor huvi nii selle idee ellu viimise kui uute ideede esitamise vastu.

6. Otsige esitatud ideedest jätkuideid ja täiendavat potentsiaali. Kehvad ideed võib olla kerge vaevaga võimalik kasutamiskõlblikeks arendada, elluviidavad ideed võib olla võimalik rakendada ka mingis teises valdkonnas või osakonnas.

7. Tunnustageja tähistage. Idee autori tunnustamisest oli juba juttu, aga minge veel edasi – kui uus idee on ellu viidud ja annab juba tulemusi, siis tähistage seda. See on veelkordne tunnustus autorile, annab teistele signaali, et ideed on oodatud.

8. Mõõtke ja analüüsige ideede tekkimise ja elluviimise protsessi. Alati saab paremini :-) – selleks, et leida veel rohkem ideid ja parandada nende kvaliteeti analüüsi millised on ideede allikad ja milliseid tulemusi need annavad. Ma pakun, et kaaluda võiks kolme tüüpi mõõdikuid:

• ideede arv - kui palju ideid töötajad esitavad mingi ajaühiku jooksul;
• allikad – kust ideed tulevad (milline osakond või tiim esitab neid enim);
• kiirus – kui kiirelt ideid hinnatakse ja ellu viiakse.