Kolm konna istuvad kivil, üks otsustab ära hüpata. Mitu konna jäi kivile? Kaks? Vale vastus – õige vastus on kolm kuigi enamus inimesi pakub esimesena vastuseks kaks. Hiljem saavad muidugi kõik aru, et otsus ära hüpata ei tähenda, et konn ka tegelikult ära hüppas.
Ka ettevõtete igapäevases tegevuses võib kohata väga palju olukordi kui otsustatakse midagi teha, kuid ei tehta. Tüüpiline on sellises olukorras, et viibutatakse näppu ja öeldakse, et tee järgmiseks korraks ära. Suure tõenäosusega saab see asi järgmiseks korraks ka tehtud, aga milline on sellise viivituse hind sellele sageli ei mõelda – pahatihti ei olegi seda nii lihtne mõõta. Mõni juht otsustab eeskuju näidata ja ise asja korda ajada, lootes, et innustab sellega töötajaid ja järgmine kord tehakse asi ilma tema sekkumiseta ära. Aga kas see on õige?
Vanasõna ütleb, et sa võid viia hobuse vee juurde, aga sa ei saa sundida teda jooma. Sama väidab oma raamatud “Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks” ka 20. sajandi üheks suurimaks juhtimisteooria liidriks peetav Peter F. Drucker kui ta ütleb, et tulevikus hakkab alluva ja ülemuse suhe meenutama rohkem suhet orkestri dirigendi ja instrumentalisti vahel. Teadmustöötajaid kasutava organisatsiooni juht ei saa üldjuhul teha oma alluva tööd – nagu ka dirigent ei saa orkestris tuubat mängida.
Drucker leiab, et töötajaid tuleb juhtida nii, nagu oleks tegemist vabatahtlikega. Teadmustöötajale peab ette andma kindla sihi ning defineerima organisatsiooni “seisu”, selgitama, missugused on organisatsiooni normid ja väärtused, tegutsemisviisid ja soovitud tulemused. Teiste sõnadega inimestele on vaja anda võimalus ennast ise motiveerida, kõik nende töös – eesmärk, keskkond, suhted töökohal, otsustusvabadus ja palju muud – peab olema piisavalt fun, et inimesed tahaksid seal olla. Motivatsioon on igaühe sisemine töö, juhi asi on anda töötajatele põhjust ennast motiveerida ehk luua tingimused. Kui juht seda ei tee, siis on ta hädas – teadmustöötajad on mobiilsed ning nad võivad lahkuda – on nad ju oma tootmisvahendite, oma teadmiste omanikud.
Aga kuidas siis aidata töötajatel ennast motiveerida?
Küsimus on samal ajal lihtne ja keeruline. Eesmärk peaks olema luua motiveeriv õhkkond, kus inimesed leiaksid põhjusi ennast pikaajaliselt motiveerida. Kui töötaja naudib ettevõttes töötamist, siis pingutab ta maksimaalselt, et sinna jääda pikaks ajaks. Pikaajalise motivatsiooni alustaladeks on meeskonnatöö, positiivne õhkkond ja paindlik töökeskkond. Paindlik keskkond tagab aga kõrgema tootlikkuse, tõstab motivatsiooni ning loob rohkem pühendunud töötajaid. Uuringute firma D.L.Sears & Associates poolt läbiviidud uuring näitas, et töötajad, kellele meeldib oma töökoht, teenib ettevõttele rohkem raha – tõstes töötaja rahuolu 5%, tõusis klientide rahuolu 1,3%. See aga tähendab otsest majanduslikku efekti firma tulemustele.
Samas on pikaajaline motivatsioon aga võimatu ilma lühiajalise motivatsioonita. Lühiajalise motivatsiooni allikad on töökaaslased, kogemuste vahetamine nendega, tagasiside saamine ja andmine, hea suhe ülemustega. Lühiajaline motivatsioon sõltub ka enesetundest, mis omakorda sõltub paljudest pisiasjadest nagu näiteks hea toit kohvikus, hommikul kolleegi poolt visatud hea nali, ilus ilm vmt.
Erinevalt levinud arvamusest näitavad uuringud, konkurents ja raha ei ole motivaatorid. Juhid teevad sageli selle vea, et proovivad töötajaid motiveerida vahenditega, mis töötajaid absoluutselt ei huvita, näiteks seatakse eesmärgiks võimalikult kõrge müügikäive töötaja kohta, mis iseenesest võib olla suurepärane mõõdik müügiosakonna efektiivsuse mõõtmiseks, kuid töötajat see sellisel kujul kindlasti ei motiveeri. Inimese teevad asju omakasu eesmärgil. Iga tegevuse eesmärk on hankida midagi soovitut – kõlab isekalt, aga on absoluutselt tõsi. Antud näite puhul saaks au müügi efektiivse korraldamise eest ilmselt müügidirektor – miks peaks see siis müügimehele korda minema? Üritades inimest motiveerida kellegile teisele midagi teenima ilma omakasuta on ilmselgelt kasutu tegevus. Samas – omakasu ei pruugi kaugeltki mitte alati materiaalses väärtuses väljenduda, vaid võib ka olla isiklik areng, eneseteostusest saadav rahulolu või muu mitte materiaalne väärtus.
Frederick Herzberg ütles juba oma 1959. aastal ilmunud raamatus “Töötamise
motivatsioon”, et raha ei ole motivaator, vaid on “hügieeniline” tegur – rahulolematus oma palgaga on oluline motivatsiooni kahandav tegur, aga parandada töötaja majandusliku olukorda palju üle punkti, kus rahulolematus kaob, on mõttetu, sest selle motiveeriv mõju on lühiajaline.
Teiste sõnadega – maksa töötajale turu keskmisest veidi kõrgemat palka ja loo innustav keskkond – teadmustöötajad vajavad eelkõige väljakutset, nad peavad teadma organisatsiooni missiooni ja sellesse uskuma ning nad peavad nägema tulemusi. Lisaks on äärmiselt oluline hoolitseda, et töötajatel oleks hea läbisaamine oma otsese ülemusega. Halb suhe otsese ülemusega viib konfliktide ja nõrgemate tulemusteni ning toob kindlasti kaasa heade töötajate lahkumise. On ju vana tõde, et tööle tullakse firmasse, lahkutakse aga ülemuse juurest.
Uuringutefirma Randstad North America poolt läbiviidud uuring näitab, mis hüved on olulised töökohale jäämiseks. Töölt lahkujatelt küsiti: “Kas kaaluksid jäämist praegusele tööle rohkem kui:…
… sa naudiksid meeskonda kellega töötad? Jaatavalt vastajate osakaal 71%
… ettevõttes valitseb meeldiv õhkkond? 68%
… töö pakub väljakutseid? 65%
… saaksid konkurentsivõimelist palka? 59%
… ettevõte pakuks sisest koolitust? 50%
… saaksid ise otsustada oma tööaja üle? 54%
… ettevõte pakuks välist koolitust? 45%
… ettevõte pakuks võimalust omanikuks saada? 38%
… tulemustasu sõltuks kasumist? 37%
Pizzaketi juhtum
Kui võtad ette teekonna ülalkirjeldatud tingimuste loomiseks, siis oled ilmselt huvitatud ka tagasiside saamisest töötajatelt. Sama küsimuse ees oli La Rosa’s Pizza –ameerika pizzakett, millel on üle 50 pizzarestorani, üle 3000 töötaja ning aastakäive üle 100 mln dollari.
Pizzaketid, nagu toitlustusfirmad üldse, on sageli hädas töötajate kiire vahetumisega ning sellest tulenevate stressis juhtide ja suurte kuludega. Personali kiire vahetumise põhjused on erinevad – suhteliselt madal palk, vahetustega töö, töö nädalavahetustel jmt. La Rosa’s Pizza sai aru, et kvaliteedi tagamiseks on oluline viia kaadrivoolavus miinimumini. Sellest hetkest muutsid nad oma mõtteviisi – edaspidi sai lähtekohaks, et töötaja on firma esimene klient – see tähendab, et töötaja heaolu nimel pingutatakse samapalju kui kliendi oma nimel.
La Rosa’s Pizza lõi tippjuhtkonda CPO (chief people officer) ametikoha – misläbi said personaliküsimused ametlikult tippjuhtkonna vastutuseks. Firmas viidi sisse järgmised põhimõtted:
- Juht kohtub uue töötajaga esimese nelja nädala jooksul (NB! Firmas on üle 3 000 töötaja). Töötaja täidab nö tööleasumise ankeedi, kus vastab sellistele küsimustele nagu: kuidas sisseelamine läheb ja kas koolitus on edukas.
- Kord aastas tehakse õhkkonna uuringuid, kus uuritakse rahuolu palga, tunnustuse ja muude hüvedega. Kaks korda aastas hindavad töötajad oma ülemusi – ankeet sisaldab nelja valdkonda, kus palutakse töötajatel hinnata oma ülemusi hinnetega A, B, C või D:
- kommunikatsioon – kui arusaadavad on suulised ja kirjalikud korraldused ja kui palju antakse tagasisidet tegevuse kohta;
- täpsus – kui täpselt peetakse kinni kokkulepitud aegadest, tähelepanelikus ja kaasa aitamine tööülesannete lahendamisele;
- info ja tegevuste kvaliteet;
- professionaalsus – erialased teadmised, probleemide lahendamine jmt.
- Tulemusi analüüsitakse ning koostatakse tegevusplaan senise töökorralduse parandamiseks. Oluline on siinjuures, et koosolekute õhkkond positiivne – kedagi ei karistata ega vallandata.
Kokuvõtte asemel
Motivatsioon on personaalne asi – töötajat motiveerivad teda ennast lähedalt puutuvad küsimused. Seepärast peaksid juhid pöörama piisavalt tähelepanu töökeskkonnale, töötajatele tegevusvabaduse andmisele ning tehtud töö kohta tagasiside andmisele. Eesmärk peaks olema, et teadmustöötaja saaks enda isiklikud väärtused ühildada firma missiooniga – siis on suurim tõenäosus ka tema isiklike ambitsioonide rahuldamiseks. Jälgi järgmisi punkte:
- Loo õhkkond. Inimestele on vaja anda võimalus ennast ise motiveerida, kõik nende töös – eesmärk, keskkond, suhted töökohal, otsustusvabadus ja palju muud – peab olema piisavalt fun, et inimesed tahaksid seal olla.
- Loo väljakutsed. Teadmustöötajale peab ette andma kindla eesmärgi, nad tahavad väljakutseid ja võimalusi eneseteostuseks. Anna töötajale võimalus ise otsustada eesmärkide saavutamise teede üle.
- Maksa turu keskmisest veidi kõrgemat palka. Alla keskmise palgaga ei saa üle keskmise töötajaid.
- Rõhuta igaühe panuse olulisust ja näita seoseid. Näita, mis kasu saavad töötajad ja firma püstitatud eesmärkide täitmisest. Töötajad peavad aru saama kuidas nende panus eesmärgi täimisesse mõjutab ettevõtte ja ka nende enda heaolu.
- Hinda töötajaid ja nende pingutusi. Näita töötajatele, et nad on väärtuslikud, näita, et sa hoolid nendest, nende väärtushinnangutest ja põhimõtetest.
- Loo toimiv tagasiside andmise võimalus. Töötajatel peab olema võimalus selgitada oma seisukohti – ole hea kuulaja, hoia oma uks alati avatud ning anna sellest ka teada. Vajadusel korralda anonüümne küsitlus töötajate seas, uuri ka tagasisidet klienti.
- Taga töövahendid ja -võimalused. Töötajatel on edukaks töötegemiseks vaja erinevaid töövahendid ning oskusi – siia alla käivad nii kontoritarbed kui ka näiteks suhtlemisoskuse koolitus.
13
DEC
