Posts Tagged 'konkurents'

Kohv, maantee ja konkurentidelt õppimine

Kui sõidad palju ringi ja oled kohvijooja, siis küllap oled teel olles ka Statoilist kohvi ostnud. Kas oled sama proovinud teistes tanklates? Näiteks Olerexis?

Vahe on hämmastav – esimeses on kohv parem (tehtud ubadest, mitte pulbrist) ja tops mugavam (ei lähe nii kuumaks ja on tugevam).

Pisiasjad? Ei ole. Eriti kui oled autos.

Loo moraal?

Kui tuled millegagi turule – olgu siis uus äri või lihtsalt uus toode-teenus – siis tee kodutöö ära. Osta ja tarbi (või suurte asjade puhul lase endale müüa ja hinnapakkumine teha) konkurentide tooteid ning mõtesta seda kogemust – mis meeldis ja mis ei meeldinud, mida saaks teha paremini ning milles ei tohi kindlasti kehvem olla jne jne. Lühidalt – õpi konkurentidelt!

Osta ja tarbi konkurentide tooteid ning mõtesta seda kogemust! Iga sellele kulutatud euro on hästi kulutatud euro.

Olerexil on minu jaoks kodutöö tegemata ja nende kohvi autos juua ei saa. Statoilis (ja näiteks Cupps´is) teen teinekordki peatuse.

Mida saad kohe teha?

  1. Tee oma otsestest ja kaudsetest konkurentidest nimekiri.
  2. Osta nende tooteid ja kasuta või tarbi nende teenuseid. See on hindamatu kogemus ja iga sellele kulutatud euro on hästi kulutatud euro.
  3. Loe nende toote juhendid läbi. Loe nende koduleht, blogi ja Facebooki leht läbi :-).
  4. Jälgi, kuidas Sulle seda toodet müüdi, millist teenindust pakuti.
  5. Räägi konkurendi hankijate ja ostjatega, uuri nende hinnanguid tootele. Uuri, mida saaks paremini teha.
  6. Guugelda konkurendi toote nime ja firma nime ning vaata, mida nendest arvatakse sotsiaalmeedias.

Võid ka lasta seda kõigil oma tiimi liikmetel eraldi teha. Pärast võrrelge infot ja järeldusi.

Muuseas, legend räägib, et raseerimisvahendite tootmisega tegeleva firma Gillette asutaja King C. Gillette kasutas habeme ajamiseks vaid teiste, konkureerivate firmade tooteid. Arva ära miks? :-).

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
0

Sir Ken Robinson: Bring on the learning revolution

Allpool on Sir Ken Robinsoni – rahvusvaheliselt tunnustatud innovatsiooni, loovuse ja hariduse teemadel mõtleja – uus TED video, mis küll salvestati juba veebruaris, aga avaldati eelmine nädal. Ma olen paar korda varem ka siin öelnud (näiteks siin), et mõnikord kui keegi on kuskil midagi sellist öelnud, mis mul endal meelel mõlgub, siis pole mõtet seda ümber jutustada :-). See on nüüd üks nendest kordadest.

Sir Ken Robinson räägib oma humoorikas stiilis muudatuste elluviimisest, loovusest ja konkurentsist ühiskonnas. Tasub võtta see 16 minutit ja see ära vaadata-kuulata. Mõtlemisainet pole siin mitte ainult lapsevanematele, vaid igaühele, kes lihtsalt ei viitsi 24/7 rattas üha kiiremini ja kiiremini joosta.

Muuseas ütleb ta, et meie haridussüsteem (ja laiemalt terve ühiskond) on nagu kiirtoit – kõik standardiseeritud ja seetõttu suunatud “keskmiste tootmisele” ning seetõttu on talente raiskava iseloomuga. Head isu! :-)

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
0

Äristrateegia: purjetamise õppetunnid juhile vol.4

Allpool on siis viimased purjetamisest pärit juhtimisõppetund. Esimest saab lugeda siit, teist siit, kolmandat siit ning kes kõiki korraga lugeda tahab, saab seda toimetatud kujul teha Directorist (november 2009).

Kuues õppetund – valmistu ka raskuste ületamiseks

Kuigi purjetamisfotodelt vaatab meile tavaliselt vastu päikseline ilm ja sillerdav meri või tormiromantika, siis tõde on siin veidi teine – olles külmunud näo ja kätega sügisesel tormisel merel, tirides hammastega sooti, peab optimistliku meele säilitamiseks nii seda ala kui soolast vett armastama. Kohe palju. Äris on erakordsed tulemused võimalikud ainult siis kui on kirg oma tegevusega midagi siin maailmas paremaks muuta ning on olemas ka valmisolek vajadusel selle nimel ekstreemselt pingutada. Ainult siis on võimalik ajutiste raskuste taga eredat tulevikku näha ja sellest jõudu saada.

Seitsmes õppetund – kindlusta tagala

Raskustega haakub ka see punkt – isegi olümpiameestel läheb vahel paat ümber – on jõudusid, mis asjaolude kokkulangemisel on meist üle. Oluline on, et kas ja kuidas suudetakse ennast halvaks olukorraks ette valmistada – kas päästevest on olemas ning ega võistlustahe ei kao? 9-aastase poisina esimest korda paadiga ümber minnes, keeras paat põhja taevapoole ja mina sattusin selle alla. Ilmselt oli see minu kasin ujumisoskus, mis seljasolevast päästevestist hoolimata totaalse paanika vallandas ja ainus mis ma teha suutsin oli täiest kõrist appi karjuda. Tagantjärgi koomiliseks tegi selle situatsiooni asjaolu, et kai oli umbes kolme meetri kaugusel. Äri paralleel võiks olla siis visaduse, kindlustuse või plaani B olemasolu ehk teisisõnu – kas on olemas teadmine milline on “suur pilt” ning kuidas selles olukorras edasi minnakse, sest see on ju vaid ajutine raskus. Paat tuleb püsti saada, siis saab edasi liikuda.

Kaheksas õppetund – hoia silme ees pikk eesmärk

Kõigi purjeregattide võitjad kuulutatakse välja mitme sõidu kokkuvõttes – lühiajalise edu taga ajamine regati võitu ei anna. Nagu ka lühiajaline äriedu ei taga pikaajalist edu.

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
0

Äristrateegia: purjetamise õppetunnid juhile vol.3

Allpool on siis neljas ja viies purjetamisest pärit juhtimisõppetund. Esimest saab lugeda siit, teist siit ning kes kõiki korraga lugeda tahab, saab seda toimetatud kujul teha värskest Directorist (november 2009).

Neljas õppetund – leia oma tee

Purjetamise täpne analoog äriga – jäljendades ei saa kunagi esimeseks. Äärmiselt suure tõenäosusega ei saa niimoodi ka teiseks. Eessõitja rikub tuule ja füüsikareeglite järgi ei ole võimalik temast mööda sõita.

Tuleb leida oma tee – tuleb minna sinna kus on vähem konkurente, aga edulootused, siiski head või väga head. Tavaliselt on madalike, kaljude jmt juures vähem konkurente tuult segamas. Loomulikult on seal ka risk suurem – kogemus kõneleb, et madaliku, või mis veel hullem üksiku suure veealuse kivi, täpse asukoha saad teada ainult sellele sattudes. Ja see lõppeb üldjuhul paadi lõhkumise, halvimal juhul ka katkestamisega.

Ka uutel turgudel ja/või turuniššides on vähem tegutsejaid, aga ka määramatus on suurem. Nii et arenda enda ja oma meeskonna loovust ja otsi madalike lähedust, kuid väldi nendele sattumist.

Viies õppetund – analüüs on vahend, mitte eesmärk

Ilmateade eksib üpris sageli. On uskumatu milliseks religiooniks on mõnedes ettevõtetes saanud erinevad tarbijaküsitlused, turu-uuringud, tabelid, maatriksid ja “kõverad”. Need peaksid olema otsustamise lisainfo, mitte aga ainus (ega ka mitte kõige tähtsam) info otsuse tegemisel. Need on nagu ilmateade, mis ei lähe kaugeltki mitte alati täppi. Pealegi on kõikidel su konkurentidel olemas see sama ilmateade – kui suure eelise see sulle ikka anda saab?

Soovitus: kasuta neid, aga ära unusta oma kogemusi ja intuitsiooni ning valmistu ka vastupidiseks tulemuseks.

Suur oli minu üllatus kui mind peale esimese võistluse võitmist ootamatult vette visati. Ja see üllatus ei olnud positiivne, eriti kui arvestada, et olin peale merelt tulekut oma viimased kuivad riided jõudnud juba selga panna. Kas sul on enda äri jaoks “kuivad riided” alati tagavaraks olemas?

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
0

Äristrateegia: purjetamise õppetunnid juhile vol.2

Allpool on siis teine ja kolmas purjetamisest pärit juhtimisõppetund. Esimest saab lugeda siit ning kes kõiki korraga lugeda tahab, saab seda toimetatud kujul teha värskest Directorist (november 2009).

Teine õppetund – tee kindlasti plaan

Noore purjetaja tähelepanu läheb sellele, et suudaks paadi liikumas hoida, pikalt ette mõtlemise jaoks ei jätku tähelepanu. Igal kogenud purjetajal on stardis oma plaan võistlusraja läbimiseks. Peale stardipauku hakkab aga olukord muutuma – kui hästi õnnestus start minul? Kui hästi konkurentidel? Millised on konkurentide plaanid? Olenevalt sellest kui hästi minul start õnnestus võib siit kohe tekkida vajadus hakata oma plaane korrigeerima – sest olukord on ju muutunud. Aga plaan peab olema – tegevuse ja tulemuse hindamiseks ei ole paremat mõõdupuud, pealegi – kui olukord muutub natuke, siis ei viska ju plaani ära vaid korrigeerid.

Minu kogemuse järgi on suurim oht peidus hetkes kui adud, et stardieelne plaan ei toimi – kogenematu seilaja hakkab rapsima sooviga tekkinud kaotus kiirelt “tasa teha”. Pole vist vaja lisada, et selline tegutsemine üldjuhul pole edukas ei merel ega äris.

Igal juhul on minu veendumuse kohaselt strateegiline planeerimine (eesmärkide püstitamine, nende saavutamiseks vajalike tegevuste planeerimine) äris sama vajalik kui purjetamises (iseasi, kas see peab olema 4-12 kuud kestev protsess, mille jooksul toodetakse palju dokumente – aga see on teine küsimus). Minu soovitus: mõtle pigem STARTeegia, mitte STRATeegia :-).

Kolmas õppetund – vali ise mängureeglid

Tulenevalt erinevates parameetritest nagu näiteks kasv, kaal, võimed, kogemused, oskused tuleb valida millised paadiklassis võistelda. Lisaks tuleks arvestada kas soovid võistelda ühemehepaadis või suuremas, kus on juba vähemalt kaheliikmeline meeskond. Äris on samamoodi – vali mis turul ja mis ärimudeliga sa konkureerid ning kas tahad äri ajada üksi või mitmekesi.

Küsimuse teine pool kehtib nii terve firma kohta (et kas teen üksi või partneriga) või ka juhtimistasandi kohta – ainuisikuliselt juhtida ja otsusta tundub esmapilgul vahva, aga kas ikka on hea kui pole kellegagi asju arutada? Oluline on muidugi ka teada, et vale valiku korral või tingimuste muutudes saab hiljem reegleid muuta – paadiklassi vahetades. Mina olen seilanud nii Optimisti, Kadeti kui Laseriga, täna proovin sinasõbraks saada purjelauaga.

Siit ka üks oluline tähelepanek – kuigi enne valdkonna (paadiklassi) vahetamist võib see meile imelihtne tunduda, sest me arvame, et me juba oleme piisavalt kogenud, siis minu “surfikama” ostmine läks just selle liigse enesekindluse tõttu viltu – kuigi purjelaud liigub ka tuulejõul, siis sellega ka sarnasused suures joones lõppevad. Tulemus? Vanad kogemuse maksavad vähem kui lootsin ja õppimisprotsess osutus oluliselt pikemaks.

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
2

Äristrateegia: purjetamise õppetunnid juhile vol.1

Allolev on sissejuhatus ja esimene juhtimisõppetund purjetamisest. Kokku saab olema kaheksa õppetundi – kes kõiki korraga lugeda tahab, saab seda toimetatud kujul teha värskest Directorist (november 2009).

Foto NAGI's: Mereõhk teeb vabaks

Klassikaliselt on äristrateegiat proovitud lahti mõtestada sõjanduse kaudu, armastatakse öelda, et esimene strateegia-alase raamatu kirjutas Hiina väejuht Sun Tzu umbes aastal 400 eKr.

Ühest küljest on selline lähenemine loogiline – tuleneb ju strateegiline planeerimine tõesti militaarvaldkonnast, aga teisest küljest on see mind alati tiba vastu vaidlema pannud. Eelkõige seepärast, et sõjanduses on, hoolimata viimase aja muutustest, ikkagi kaks osapoolt – meie ja vastaspool.Tänases ärimaailmas on aga äärmiselt vähe valdkondi, kus ettevõtjal on vaid üks konkurent – ikka tuleb tegemist teha suure hulga konkurentidega. Ühe jälgimine ja tema käikude ette aimamine on midagi muud kui suure hulga vastaste käikude ära arvamine. Lisaks ei ole sõjas teiseks tulemine hea tulemus. Äris võib see aga väga hea olla :-).

John Cronk ütles kunagi Pärnu Juhtimiskonverentsil, et turundusel on äärmiselt palju ühist purjetamisega. Ma laiendaks seda sama mõtet tervele ärijuhtimisele – mõlemas konkurentsiolukorras on vastaseid palju, võisteldakse “nähtamatul” rajal ja nii öelda õiget teed ei ole olemas – iga võistleja peab otsustama oma tee.

Olles ise purjetanud üle seitsme aasta (mitte et seda väga palju oleks, aga ühtteist olen siiski kõrva taha osanud panna :-)) tooksin välja õppetunnid, mida mina olen purjetades õppinud ja millest igale juhile ja ettevõtjale kasu võiks olla.

Esimene õppetund – lühike tee ei ole mitte alati kiireim tee.

Lahenduseni jõudmiseks on mitu teed ja otsetee ei pruugi sihile viia. Kes kordki on proovinud tuule jõul vastutuult liikuda saab aru küll, et edasi liikumiseks tuleb sõita “sikk-sakki” ning tuleb arvestada erinevaid tingimusi – tuul, konkurentide asukoht, pilved, lained jne.

Minu kogemus ütleb, et nende tingimuste hulgas on selliseid, mida mingil juhul ei saa eirata (näiteks tuul) ja selliseid, mida õpid arvestama kui kogemus tekib (kus konkurendid on, mida nad teha kavatsevad).

Ettevõtlus on esmapilgul sama lihtne – tuleb lihtsalt väljund müüa sisendite soetamise maksumusest kallimalt maha ja ongi kasum käes. Tegelikult saab igaüks aru, et üldjuhul nõuab tulemuse saavutamine oluliselt suuremat pingutust ja väga paljude asjaoludega arvestamist. Ning õnnestumise protsent on kaugel sajast. Samuti on ka ettevõtluses ja juhtimises asjaolusid, mida ei saa ignoreerida, aga nö õige mineku saad ikka siis kätte kui esmased oskused olemas ja oma vitsad saadud.

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
3

Tulemustasu ei ole tasuv?

Personaalsed tulemustasud on kaheldava väärtusega ja arvamus, et need panevad inimesed rohkem pingutama ja teevad organisatsiooni tõhusamaks on ekslik – just see selgub London School of Economics´is läbi viidud uuringust. Uuring analüüsis 51 varasemat tulemuslikkuse ja lisatasude seoseid käsitlenud uuringut.

Foto NAGI's: Lukus!
Uurijad jõudsid järeldusele, et sellised tasud vähendavad töötajate usku organisatsioonis valitsevasse sotsiaalsetesse kokkulepetesse, nagu näiteks õiglus, ning seeläbi vähendavad oluliselt töötajate loomulikku soovi ülesandeid täita ja sellest rõõmu tunda.

Tulemused on muidugi palju arutelu tekitavad (vaata kasvõi seda minu postitust) ja ega see pole esimene kord kui see teema sel moel üles võetakse. Eestis on samast asjast juba mõnda aega rääkinud Anu Virovere, näiteks selles audiloengus juhtimisportaalis.

Hiljuti kirjutas ka HBR´is Harvardi Business School´i ärijuhtimise professor V G Narayanan vajadusest kehtivad palgasüsteemid üle vaadata. Ta räägib küll rohkem tippjuhtidest ning sellest, et aktsiahinna ülesliikumise ootuse osas on tippjuhtide palgad seotud lühiajaliste finantstulemuste, mitte pikaajaliste eesmärkidega. Tema hinnangul võib tippjuhtidele maksta küll nii palju kui makstakse, aga tasu suurus peaks olema seotud organisatsiooni õppimisvõime, kasvu, protsesside parendamise ja kliendiga seotud mõõdikutega – ehk pikaajalise eduga seotud kriteeriumitega. Tänased süsteemid süstivad juhtidesse hirmu saada kinga lühiajaliste nirude finantstulemuste eest.

Tegelikult on see – müügimeeste või juhtide palk - üks ja sama teema. Küsimus on ju organisatsioonis valitsevatest väärtustest – kas konkurents või koostöö. Minu ca 10 aasta tagusest müügiorganisatsioonist pärit kogemus meeskondliku tulemustasuga (tasu oli seotud küll tulemustega, aga mitte personaalsete, vaid terve meeskonna poolt saavutatuga) oli küll väga positiivne – enne perioodi lõppu toimusid kiired, intensiivsed arutelud teemal kuidas saaks veel tulemusi parandada. See toimis suurepäraselt. Juhtide peamine hirm, et mõned hakkavad siis teiste kulul elama, ei ole ka võimalik – tiimisisene sotsiaalne kontroll tuvastab sellised kiirelt :-).

Kokkuvõte? Isegi kui sul täna on personaalsed tulemustasud, siis ära torma neid lõpetama. Pigem mõtle stambivabalt ja arutle oma lähema tiimiga selle üle, et mis juhtuks kui asendaks personaalsete tulemuste mõõtmise mõne, rohkem koostööd ja vähem firmasisest konkurentsi soosivaga?

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
0

Palun rohke parmesaniga

* Lojaalne klient parmesani ostmas :-)

Ma olen suhteliselt suur pastaroogade austaja. Ja parmesani austaja ka. Olen mõned viimased kuud teinud ühte omalaadset eksperimenti – tulemused loomulikult akadeemilisele usaldusväärsusele ei pretendeeri, aga mõtlemisainet pakuvad vast küll.

Nimelt hakkasin parmesaniga pastat tellides oma tellimust müüjale esitades sinna lõppu alati lisama “rohke parmesaniga, palun”. Põnev on jälgida teenindajate reaktsiooni – mõni heidab pilgu ning küsib minu soovi üle, mõni ei reageeri üldse, mõned lubavad kokale edasi öelda. Aga arvake kui mitu korda ma seda siis tegelikult saanud olen? No kui aus olla, siis ma riste ja kriipse kuskile ei tee ning seega täpset statistikat ei pea, aga need on ikka väga üksikud korrad kui tegelikult ka on rohkem juustu toodud.

Nüüd siis edasi mõeldes – parmesani juustu pannakse pasta peale vast mõnikümmend grammi, mis juhtuks kui paneks senise 20g asemel mõnele kliendile 30g? Kulud suureneks? Isegi kui parmesani hind on 200 kr/kg, siis 10 lisagrammi oleks 2 krooni.

Kahekroonise allahindluse peale ma tagasi ei tuleks, aga naeratus koos ekstraparmesaniga võiks imet teha :-).

Või siis üks teine lugu. Küsisin hiljuti ühelt ettevõtjalt, et mis oli tema eduretsept kui ta ühes Eesti linnas oma teenindusvaldkonnas tegutseva ettevõtte paari aastaga nullist piirkonna turuliidriks arendas. Peale väikest mõtlemist rääkis ta vastuse asemel ühe loo sellest, kuidas nad läksid kliendi juurde põrandaid puhastama ning klient küsis, et kas nad saaksid ka kaks aknalauda üle tõmmata. Mida Sina teeksid? Oleksid lisatöö üle õnnelik, teeksid töö hästi ära ja lisaksid selle arvele? Tema filosoofia oli sellised asjad tasuta ära teha. Kliendi rahulolu nimel.

Lugude moraal: ole esmalt inimene ja siis ettevõtja ja näed, et äri hakkab paremini minema. Inimesed märkavad, et Sa tuled sammu vastu ja pingutad ning nad toovad selle kuhjaga tagasi lojaalsuse ning suust-suhu turundusega. Proovi eriti just praegusel ajal.

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
0

Natuke rohtu või valuvaigistit probleemide vastu?

Marje Josing kirjutab tänases EPL-is Konjunktuuriinstituudi  konjunktuuribaromeetri uuringute tulemuste põhjal:

Ettevõtjate suurim probleem on tellimuste vähesus. Nõudluse vähesus pidurdas  tööd 71% tööstusettevõtetest, 82% ehitusettevõtetest, 72% turismiagentuuridest, 68% transpordifirmadest. /…/ Eesti ettevõtjatest jäävad ellu need, kes oskavad müüa ka langevatel ja  konkurentsitihedatel turgudel ning kes on hinnas paindlikud ja efektiivsed. Midagi on valesti, kui meie tööjõukulud on mitu korda odavamad vanade Euroopa riikide tööjõukuludest, kuid toodete või teenuste väljamüügihind on sama või isegi kallim.

Võtsin ka need uuringud välja ja huvipärast vaatasin kuidas tööstusettevõtted ja teenindusettevõtted, siis on hinnanud konkurentsiolukorda ning mis nende arvates on suurim äritegevust takistav majanduskeskkonnategur. Kui tegutsed ka nendes valdkondades, siis saad oma arvamust allolevate diagrammidega võrrelda – need on koostatud valdkonnas tegutsejate koondarvamuste alusel.

On suhteliselt ootuspärane, et mõlema sektori ettevõtete hinnangud on suhteliselt sarnased - viimasel ajal peetakse suurimaks takistuseks vähenenud nõudlust (diagramm näitab % vastanute arvust) ning veel aasta tagasi suureks probleemiks olnud tööjõumure on leevenenud.

Tööstusbaromeeter (kliki pildil, et suurema näha):

Teenindusbaromeeter:

Ega need trendid pole ju erilised üllatused – viimasel ajal räägitakse sellest igal pool. Samas tekkisid mõned mõtted. Esiteks tuleb Josinguga nõus olla - paindlikkus ja efektiivsus on tähtsamad kui aasta tagasi. Reservi suurema efektiivsuse saavutamiseks peaks “keskmises” ettevõttes olema küll. Ma ei taha öelda, et me peaks ainult ja esmajoones hinnaga konkureerima, aga on vähe põhjusi, miks meie omahind peaks eksportturgudel tegutsevatest konkurentidest kallim olema - võib olla liiga suured investeeringud või mastaabiefekti puudumine? Tööjõukulude osas on meil siiski veel eelis - Eurostati andmetel oli keskmine tööjõukulu Eestis 2006 aastal 5,49€, samal ajal kui EU keskmine oli 20,53€, Rootsi 32,16 € ja Soome 27,39€.

Teine mõte – vaielge vastu – aga me ei ole head müügiinimesed. Kui teenindusettevõtted, mis on peamiselt siseturule suunatud, kurdavad ka nõudluse vähenemist, siis tuleb mulle meelde ühe toitlustusäri insaideri hinnang, et kevadeks on kolmandik Tallinna kesklinna söögikohti uksed kinni pannud. Kahju kui äri halvasti läheb, aga kas sulle tuleb meelde, millal mõni söögikoht tõsiselt vaeva nägi, et sind enda juurde sööma saada? Kasvõi päevapraadi. Mina söön olude sunnil iga päev Tallinna kesklinnas ja sellist juhust meelde ei tule. Kui mitte arvestada Statoili, kes iga tankimise ajal mulle hotdogi ja/või kohvi proovib müüa :-).

Mis siis teha?

Tasuks kindlasti oma ärimudel ja kulude struktuur üle vaadata. Hetkel sellest pikemalt ei kirjuta, aga kui vaja, siis tulen heameelega kaasa mõtlema. Kirjutada jõuan ärimudeli temaatikast ehk juba jaanuaris.

Teine soovitus seondub müügiga. Pange mõte tööle - nutikas reklaami- või müügilahendus ei pruugi olla üldse suur ja kulukas, vaid keerulisele ajale kohaselt soodne ent see eest silmajääv. Paar näidet maailmast on allpool piltidena esitatud, aga enne seda veel selle tuttava toitlustuse insaideri juurde – tema kogemus ütles, et vähemalt Tallinna vanalinnas on vanad unustatud kliendipüüdmise viisid majanduslanguse ajal jälle “tööle” hakanud – flaierid ja “sisseviskajad” toovad maja täis. Nii et kui sinu ettevõtte ajalugu on veidi pikem, siis sobra ka minevikus – äkki on seal peidus müüginipid, mis veel eelmine aasta tundusid primitiivsed ja vanad, aga mida nüüd tasuks uuesti proovida?

Nüüd lubatud pildinäited – esmalt hambakliiniku reklaam ja allpool juurviljapoe oma. Mõlemad näited on pärit siit. Muide – sealt lehelt leiab ka rohkem inspiratsiooni.

Kolmas mõte, mis tegelikult on pigem eelmise jätk :-). Ma ei tea, et keegi oleks Eestis erinevaid reklaame väga põhjalikult uurinud (ilmselt on, aga mulle pole silma jäänud, kui sa tead, siis ole hea pane viide kommentaarina siia alla), aga tuli meelde ja otsisin üles, et 2007 aasta mai Director kirjutas ühest tööpakkumiste uuringust. See uuring jõudis järeldusele, et need on surmigavad ja jube sarnased – näiteks 300-st uuritud pakkumisest 291 lubasid huvitavat tööd, 178 kaasagset töökeskkonda jne jne. Ma kahtlustan, et paljude reklaamidega on sama lugu – need ei köida kuidagi.

Soovitus: hinda enda reklaamid kriitilise pilguga üle – kas see kutsuks sind ostma kui sa poleks oma ettevõttest enne midagi kuulnud? Või on see “linnuke” kirjas reklaam?

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
1

Ettevõtte strateegiline juhtimine raskete aegade ootuses

People do not like change. Change don’t care much.
-Tundmatu autor

Majanduslangusest või vähemalt aeglasemast kasvust räägitakse juba tükk aega. Millised võiks aga olla olulisimad põhimõtted, mida ettevõtja võiks järgida, valmistudes halvemateks aegadeks?

Si vis pacem, para bellum

Ladinakeelne mõttetera ütleb meile, et kui tahad rahu, siis valmistu sõjaks. Ärimaailmas võiks see tähendada, et raskeks ajaks tuleb valmistuda headel aegadel. Teiste sõnadega: kui ettevõtte vundament – missioon, visioon, põhiväärtused ja kriitilised edutegurid – on paigas, siis on ka rasketele aegadele kergem vastu minna, sest tulemusi on alati kergem saavutada, kui tead, mida tahad. Seega esimene soovitus kõlab: kui sinu ettevõttes on eelpool nimetatud küsimused vastamata, siis on viimane aeg seda teha. Soovitavalt tee seda kirjalikult.

Järgi tulude ja kulude muutumist

Headel aegadel tuleks ettevõtte kulustruktuur nii palju kui võimalik ehitada üles nii, et kulud oleks konkreetsete tuludega seostatud. Kui on head ajad ja käive kasvab, siis kasvavad ka kulud, kui halbadel aegadel hakkab käive kahanema, siis on hädavajalik, et ka kulusid oleks võimalik vähendada. Ja see ei peaks esmajoones tähendama inimeste koondamist, see peaks tähendama analüüsi, kas kõik tehtavad kulud on seotud klientidele väärtuse pakkumisega.

Esmalt vaata üle üldkulud. Seejärel hinda, kas kõiki sisseostetavaid teenuseid on arukas ka muutunud tingimustes sisse osta või on mõistlik neid ise teha. Kui ikka ei piisa ja on hädavajalik minna töötasude, boonuste ja hüvede kärpimisele, siis alusta organisatsiooni tipust, mitte põhjast.

Üheksa korda mõõda ja üks kord lõika – seda maksab meeles pidada, enne kui kärpima hakata. Kas just üheksa korda on vaja mõõta ja otsustamisprotsess väga pikaks venitada, aga läbimõeldus ja terviku analüüsimine tuleb kasuks. Ja ära alahinda võimalust küsida oma töötajate käest, kus nemad kokkuhoiuvõimalusi näevad.

Oluline on siiski ka arvestada, et enamlevinud viga, mis raha juhtimisel rasketel aegadel tehakse, on aeglane reageerimine – oleme ju üldjuhul optimistid ja loodame, et esmane käibenumbrite langus pöördub kohe-kohe tõusule tagasi. Soovitus on: järgi minimaalselt kord kuus, veel parem igal nädalal kulude ja tulude trende – need peavad olema sarnased.

Vaata oma ärimudel üle

Kui sul on eespool räägitud vundament tugev, siis vaata kriitiliselt üle, kas organisatsiooni ressursid on suunatud põhitegevusele. Mõtle (uuesti) läbi, kes on su klient, mis on tema vajadus ja kuidas sa tema vajadusi rahuldad.

Vaata ka üle, ega sa ei ole headel aegadel liiga kergekäeliselt laienenud, teinud ahvatlevaid investeeringuid teistesse valdkondadesse, põhiäriga mitteseotud kinnisvarasse, näiteks. Kui sul on selliseid investeeringuid, siis kaalu, kas neid on arukas hoida või peaks nendest riskide maandamiseks väljuma. Mõõdupuuks võiks olla sinu hinnang riski realiseerumise tõenäosusele ning selle mõju ulatusele põhitegevusele. Raha juhtimisel on konservatiivsus hea ja selline lähenemine ei luba firmal oma rahaga tarbetult riskida. Lisaks võimaldab vaba raha kinni haarata võimalustest – ja neid raskel ajal tekib – juba siis, kui konkurendid alles raha koguvad.

Analüüsi oma kliente

Kui sina suudad raskeks ajaks valmistuda, siis pead ka kindel olema, et sinu võtmekliendid seda suudavad. Kas keegi nendest võib raskustesse sattuda? Kuidas see sind mõjutaks ja kas peaksid temaga suheldes juba praegu ettevaatlikum olema? Jälgi hoolikalt klientide makseharjumuste ja kaubatellimise harjumuste muutusi ja kui midagi senisest erinevat avastad, siis ole kohe uudishimulik – viivitus maksmisel või ebaharilikult suur tellimus võivad olla viited kliendi algavatele raskustele.

Kuigi raskel ajal on iga uus klient kuldaväärt, siis ole ettevaatlik ja ära muuda oma seniseid krediteerimise põhimõtteid. Uus klient on kellegi vana klient. Äkki ta vahetab tarnijat makseprobleemide tõttu?

Valmistu uueks tõusuks

On inimlik, et me üldjuhul soovime kitsal ajal võtta vähem riske – paneme seisma tootearendusideed, lükkame edasi uute toodete lansseerimise. Kui aga tõusule järgneb langus, siis ka langusele järgneb tõus – see on selge põhjus, miks eelpool kirjeldatud käitumine ei ole arukas. Ajalugu on näidanud, et just raskel ajal ning kohe pärast seda on kõige kergem edu saavutada ja turuosa suurendada. Üks põhjus on see, et enamik konkurente tõmbab tegevust koomale, teine põhjus on, et just raskel ajal kärbivad konkurendid oma arendus- ja turunduseelarveid.

2002. aastal uuris maailma juhtiv konsultatsioonifirma McKinsey umbes 1000 firma tegevusi aastatel 1982–1999. Üks uuringu tulemusi oli, et võitjad olid suurendanud oma tootearendus- ja turunduskulusid. Mitmed edukad tooted olid välja töötatud majanduslanguse ajal, tuntuim näide on iPod, mille Apple töötas välja peamiselt eelmise USA majanduse langusperioodi ajal. Miks sina ei võiks sama teha?

Kokkuvõtteks: kerge on ebaõnnestuda – selleks ei ole plaani vaja ei majanduslanguse ega tõusu ajal. Kui aga asju läbimõeldult ja süsteemselt teha, siis võib majanduslanguse aeg olla hoopis sinu ettevõtte uue kasvu stardikiirendus. Edu!

Artikkel ilmus ajakirjas Director mais 2008

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
0