Kas Sinu ettevõte võiks olla maailma parim töökoht, kus töö pole mitte kohustus, vaid puhas rõõm? Kui idee sellisest töökohast tundub arutamis- ja teostamisväärt, siis just Sulle on mõeldud Juhtimislabor – uudses formaadis juhtimise mittekoolitus!

Mis on Juhtimislabor?

Juhtimislabor on kogenud juhtidele suunatud mittekoolitus – kahest kahepäevasest tsüklist koosnev üksteiselt õppimise üritus, kus keegi ei koolita, aga ometi saavad kõik targemaks. See on 4 päeva klišeevaba mõtlemist juhtimisteemadel – kuhjaga uusi mõtteid, mida oma majas edasi arendama hakata.

Kellele?

Juhtimislabor on neile, kes soovivad muuta oma organisatsiooni nii lahedaks töökohaks, mida kõik teised kadestavad!

Oodatud on juhid, kes tunnevad, et hoolimata suureprasest tööst on tunne nagu meeskonnal oleks ikka veel üks käik üles leidmata. Et leitud ideid oleks kergem ellu viia soovitame kindlasti tulla koos meeskonnakaaslasega – koos olete pärast tõhusamad ideede teostajad!

NB! See üritus ei ole suunatud Sulle kui arvad, et:

• hea juhtimine eeldab selget tööjaotust;
• juhtide töö on otsustamine, töötajatel otsuste täitmine;
• töö korraldamise seisukohalt on ametijuhendid, korrad ja protseduurireeglid enesestmõistetavad;
• inimesi motiveerib eelkõige raha.

Kuidas Juhtimislabor erineb?

PowerPointi slaidimajandus on out! Mitte ühtegi slaidi! Punkt. Pliiats on lubatud. Kirjutamise ja joonistamise sihtkohti ei piirata.

Etteantud materjali pole.

Isegi täpset päevakava ei ole. Selle asemel on hulk ettevalmistatud teemasid, mille seast osalejad saavad ise valida need teemad, mida sel päeval käsitletakse. Nagu menüü heas restoranis. See on ainus viis tagada, et räägitakse teemadel, mis osalejatele tegelikult korda lähevad.

Kedagi ei õpetata ega hakata ümber kasvatama (suured inimesed ju…!). Selle asemel on rohkelt diskussiooni ja lugusid.

Asi peab olema lõbus, nauditav ja natuke kreisi!

Kes veavad?

Lisaks minule on kohal Veigo Kell, kes on aastaid vastutanud juhtimisvaldkonna arendamise eest, koordineerinud vastavaid uuringuid  ning käinud kuulamas maailma tippjuhtimismõtlejaid.

Millal?

Esimene mittekoolitus toimub juba 6-7. detsembril, jätkudes 17-18. jaanuaril.

Kust saab lisainfot?

Loe lisainfot või registreeru: juhtimislabor.ee!

Tegin seal ettekande, kus rääkisin kas ja kuidas minu arvates koolikeskkond peaks muutuma, et me saaksime rääkida sisuliselt loovast koolist.

Allpool on minu tänased slaidid, aga toon kiirelt välja oma jutu põhiteesid:

• Loovusest räägivad kõik ja see tundub kohati nagu pesupulbri reklaam.
• Maailm muutub tohutu kiirusega (mis pole mingi üllatus, aga mõned põnevad faktid selle illustreerimiseks leiad slaididest).
• Kool ei vasta tänastele nõudmistele – see on loodud XVIII sajandi vajadusi ja võimalusi arvestades ning on keskendunud standardiseerimisele.
• Minu kogemus näitab, et keskmise keskkoolilõpetaja initsiatiivikus on tagashoidlik ja hirm eksida suur, kahtlustan, et koolil on siin oma osa.
• Vana jutt, aga ikkagi, kooli roll peab muutuma teadmiste andjast seoste seletajaks ja selgitajaks.
• Eelnev on võimalik kahel eeldusel (aga neid eelduseid ei ole kerge täita): koolist peab saama vinge koht, kus töötada, aga Põhikooli- ja gümnaasiumiseadus näeb täna ette, et kool peab olema ülisuure hierarhiaga organisatsioon – kõik asjad otsustab koolijuht.
• Teine eeldus on, et õpetajatele tekiks aega – täna töötavad nad 50 tundi nädalas, mis on 15 tundi rohkem kui ette nähtud. Kui aega ei ole, siis pole õpetaja loovusest mõtet rääkida, kui aga õpetaja pole loov, siis ei suuda ta elu sees lastele loovat lähenemist õpetada.
• Kuna lapsed on erinevad, siis mina isiklikult loodan ka, et õpikeskkond kõige laiemas mõttes muutub oluliselt mitmekesisemaks: erinevad pedagoogilised (Montessory, Waldorf jt) suunad rikastavad, mitte ei kurna.

Miks neid videosid vaadata tasub? Sest Jasoni mõtted on seda väärt! Oma kogemusele tuginedes (ta on Chicagos asuva eduka veebifirma 37signals asutaja ja juht) tõmbab ta vee peale paljudele ettevõtluse ja juhtimise klišeedele, mida enamus on harjunud uskuma :-). Need on kasulikumad kui suvaline ettevõtlusõpik või -koolitus.

Muuseas – sama asjalik lugemine on ka nende blogi Signals vs Noise.

Mis arvad – kas sellise asja võiks avada Tartu-Tallinn maanteel ja mis selle tugevad ja nõrgad küljed võiks olla?

Tulemusjuhtimine on üks tore asi. See tähendab, et me juhime organisatsioone ja inimesi  selliselt, et me seame eesmärgid ja kirjeldame, millist tulemust saada tahame.  Hiljem siis muudkui jälgime, kas liigume tulemuse suunas ja kui vaja, siis korrigeerime ühte- teist ja siis lõpuks kas anname vitsa või teeme pai. Tulemuse põhjal mõistagi.

On ikka nii või? Miks  maandub inimese peale solk, kui ta  näiteks peab lapsele kooli vastu minema ja ta selleks pooltel päevadel  tund  enne teisi töölt lahkub? Mis haiseb solgi järele, kui inimene lahkub reedel lõunast, et perega maakodusse sõita? Missugune on täpselt seos lipsukandmise ja tulemuse vahel?  Miks on nii, et enamik juhte teab siiamaani täpselt, et ühte tööd saab teha ei enam ega vähem kui 40 tunniga nädalas?  Miks on nii, et töö mängimine on üsna sama hea kui töö tegemine? Kes ei mängi, saab solki näha? Ja oma igapäevakäitumises me hoolime enam solgist kui tulemusest.

Esiteks, oleme me juhtidena üsna laisad eesmärgistamises ja eriti selles osas, et tavaliselt käib eesmärgistamisega kaasas hulk igasuguseid kui-sid ja aga-sid. Ja nendega ei taha väga tegeleda.

Teiseks,  ja see on sümptomaatilisem, tegelikke kultuurinorme ei määra mitte  kirjapandud (ja saja tuhande eest firmaüritusel mahamüüdud) väärtused, ja kindlasti mitte eesmärgid, vaid SOLK.

SOLK on negatiivsed kommentaarid, millega  me üksteist töökohal lahkesti kostitame. Solgi abil tagame me ajast ja arust töökultuuri kestmise.  ”Oi, vaata kes tuli!” märkame me valjuhäälselt kolleegi, kes tuleb tööle teistest kolmveerand tundi hiljem. “Eino sina saad muidugi puhata, ” teeme me kolleegile Kreeka-sõidu alguse meeldivaks.  ”Mina kustutan tuled, aga ega seda ju ei märgata.”   ” Ei muidugi, tema  läheb kliendi juurde, teada värk.”

Solk mürgitab meie emotsioone igal sammul ja  solk:

• ei lisa ühtegi krooni meie pangakontole,
• pole midagi muud kui vaid tegeliku töö häirimine.

SOLK viib meie tähelepanu eesmärkidest eemale. Me mürgitame endid,  oodates solki, põhjendades solki, solkides ise kas otse või tagaselja.  Me teame nagu lapsed,  et solk on paha, aga tegelikult on ikka mõnus selle läga otsas olla.

Mis vahet on, kas ma teen tööd 35 või 45 tundi nädalas, kui mul asjad hästi tehtud on? Mis vahet on, kas ma mõtlen omi mõtteid  kontoris või kodus või pargis jalutades?  Küsimus on, kuidas tulemust saavutada.

Ja tulemust võiks saavutada paremini, kui:

• see tulemus ikka paremini ära sõnastada ( elementaarne, Watson),
• kõrvaldada SOLK meie suhetest ( pole üldse elementaarne),
• tulemust arutades rääkida ASJAST,  mitte inimestest ( kes loomulikult süüdi on).

Best Buy on üks selline firma, kes rakendas organisatsioonis minu arusaamist mööda Solgivaba keskkonna – ise kutsuvad nad seda ROWE ( mitte RÕVE) ehk Results Only Work Environment (loe Businessweek artiklit selle kohta). See on palju enam, kui vaid paindlik töögraafik. Aga too on juba hoopis teine jutt.

Uuringust selgus, et meeskondades, kus leidus kasvõi üks rahulolematu, konfliktne ja kehva kommunikatsioonioskusega liige, tekkisid hõlpsasti kommunikatsiooniprobleemid, konfliktid ja koostööst keeldumine. Teisisõnu - piisab ühest negatiivselt meelestatud töötajast ehk mädanenud õunast, et kogu meeskonna motivatsioon alla viia ja koostöö võimatuks muuta. Eriti halb on olukord juhul, kui probleemsel töötajal on vanuse, pika tööstaaži, kogemuse ja/või võimu eelis.

Teised grupi liikmed reageerivad sellisele käitumisele üldjuhul kolmel viisil: hakkavad võitlema, manduvad või lahkuvad. Esimesel juhul avaldavad meeskonna liikmed oma meeleolusid ja paluvad negatiivsel liikmel oma käitumist muuta. Kui käitumine ei muutu, siis proovitakse see liige meeskonnast välja tõrjuda. Kui kogu ülejäänud meeskond sellisel viisil oma jõu ühendab, siis säästetakse meeskonda üldisest nakatumisest. Kui sellist jõudu ei ole, siis muutub ülejäänud meeskond samuti tõrjuvaks, häirituks ja vasturündavaks. Usaldus kaob ning meeskonna liikmed eemalduvad nii füüsiliselt kui vaimselt teineteisest.

Mis kõige kurvem, uuring näitas ka et üks mädanenud õun võib rikkuda kogu meeskonna, kuid üks või mitu positiivset eeskuju ei suuda tema mõju tasakaalustada.

Kuidas vältida „mädanenud õunte” mõju? Lihtne – sellele tuleb tähelepanu pöörata juba personalivalikul – kõikide inimemeste (ja eriti just väga heade spetsialistide puhul) tuleb alati hinnata nende isiksuseomadusi, koostöövalmidust, teiste mõtete aktsepteerimist, emotsionaalset stabiilsust ja enesekindlust.

Kui siiski juhtub, et sõelast on läbi pääsenud mõni destruktiivselt mõjuv meeskonna liige, siis on soovitav ta võimalikult palju üksi töötama panna. See on praktiliselt ainus alternatiiv meeskonnast reaalsele välja heitmisele. Probleemiga tuleb tegeleda kiiresti, sest selle mõju tungib kiirelt kõikjale ja on väga laastava mõjuga organisatsiooni sooritusvõimele, soovitavad töö autorid.

Endine SAS juht Jan Carlsson rääkis ja ajakirjas Chef oma wow! elamusest, mis pärines ühest Indoneesia hotellist. Jan imestas hotellis viibimise ajal personali suure teenindustahte ja efektiivse töökorralduse üle. Palju reisinud inimesena leidis ta, et selles hotellis on teenindus peajagu üle kõikidest teistest, kus ta seni on peatunud.

Kohtudes hotelli juhiga uuris Jan, et millised reeglid on teenindajatele kehtestatud mis tagavad nii kõrge teenindustaseme.

Vastus rabas oma lihtsusega. „Me oleme töötajatega kokku leppinud, et nendel on oma igapäevast tööd puudutavates küsimustes  alati õigus öelda kliendile „ja”. Kui nad aga tahavad kliendile öelda „ei” peavad nad selleks oma otsese ülemuse luba küsima.”

Halleluja!!

Kuidas toimub see Sinu ettevõttes? Ma usun, et nii nagu peaaegu igal pool mujal – „ei” tohib alati öelda, aga „jah” ütlemiseks peab paljudel juhtudel luba küsima. Mida sa edaspidi kavatsed teha? :-)

Harvard Business Review toimetaja Thomas Stewart soovitab raamatus “FedEx Delivers: How the World’s Leading Shipping Company Keeps Innovating and Outperfoming the Competition”, et ettevõtted võiks oma strateegia planeerimise käigus lisaks missioonile (ingl.k. mission statement) sõnastada ka vabadused (ingl.k. permission statement).

Ta leiab, et tänastes, järjest enam detsentraliseeritud organisatsioonides, on vaja selgelt sõnastada töötajate otsustusvabadused ettevõtte põhiväärtustena. Mida need vabadused võiks sisaldada?

Ilmselgelt on see iga ettevõtte puhul erinev, aga toimetajahärra näidisnimekiri on järgmine:

• vabadus ise mõelda ja uutmoodi tegutseda – töötajal peaks olema võimalus võtta selleks aeg maha ning mõelda sellele, mis tähtis,
• vabadus mitte nõustuda (ja mitte selle eest kinga saada),
• vabadus koostööd oma soovi järgi organiseerida ilma selleks eelnevalt luba küsimat,
• vabadus leiutada ja/või täiustada töötamise viis,
• vabadus otsustada – uuring on tõestanud, et enamus juhtunud jamade korral ei oleks üks lisaallkiri midagi muutnu,
• vabadus olla teistsugune – sageli on esmapilgul veidrikud need kellel on kõige uudsemad ideed, seega pead leidma viise kuidas teistsuguseid inimesi enda juurde meelitada.

Seoses sellega meenus mulle üks Rootsis läbi viidud uuring, mis soovitab juhtidel õppida nägema mustreid ootamatute asjade puhul. Oma Luleå ülikoolis kaitstud doktoritöös leidis uuringu autor Sören Augustinusson, et selliselt käituvad juhid saavutavad oma meeskonnaga oluliselt paremaid tulemusi.

Uuring näitas, et tänased organisatsioonid on sedavõrd terviklikud, et neid ei ole võimalik kõiki protsesse detailselt planeerides täielikult kontrollida. “Enamus juhtimiskoolitusi keskenduvad kontrollifaktorile, mis on ka arusaadav, sest juhid peavad seadma eesmärke ja tagama nende täitmise. Kui aga juhid treeniksid mustrite nägemise oskust, siis paradoksaalsel kombel, juhiksid nad protsesse tulemuslikumalt ning oleksid edukamad,” ütleb autor.

Ta soovitab alustada sellest, et juhil ei oleks rohkem kui 20 otsest alluvat – vastupidisel juhul ei ole võimalik olla asjades piisavalt “sees” mustrite nägemiseks.

Eespool mainitud raamatut saab muide GoogleBooks’ist ka lugeda kui klikid siia.

Võta korraks aeg maha ja mõtle ettevõttele, kus töötad. Tee seda hoolimata sellest, kas töötad tippjuhina, keskastme juhina, spetsialistina või kellegi muuna. Sa veedad enamuse oma päevast tööl või sellele mõeldes – väidetavalt kulutavad inimesed tööle või sellest mõtlemisele 75% oma päevast. Seega – kas see koht meeldib sulle? Milline on su töökaaslaste suhtumine? Kas inimesed on abivalmis? Usaldusväärsed? Kas töötate ühe eesmärgi nimel? Kas teil on meeskond? Või on teil “igasüks-iseenda-eest” kollektiiv? Kuidas see mõjutab ettevõtte tulemusi? Kas asjad saavad tehtud ja kas inimesed tunnevad sellest rõõmu? Ehk lühidalt: kas teil on fun? Viimases küsimuses on kogu asja iva – kui inimene kulutab kolmveerand oma ajast tööle, siis peaks see töökoht olema üks suurepärane koht. Muidu on inimesed õnnetud ja see mõjub halvasti töötulemustele.

Sageli arvatakse, et fun kuulub koju ja mitte kontorisse. Räägitakse, et naer, fun ja mängud ei ole täiskasvanulikud tegevused ning on ebaprofessionaalsed. Ei ole võimalik rohkem eksida! Üritan põhjendada.

Enamus juhte nõustuvad, et meeskonnatöö ja lojaalsed töötajad omavad firma edu saavutamisel väga suurt tähtsust. Selge on ka see, et parima tulemuse annavad parimad inimesed – ehk talentide värbamine ja nende firmas hoidmine peaks olema ettevõtete strateegia üks oluline osa. Lisaks parimale tulemuse andmisele on talentide kaasamise eelis kas see, et parimaid töötajaid ei ole heas firmas vaja motiveerida – Jim Collinsi järgi on vaja vaid hoolitseda, et nende motivatsioon ei kaoks. Teiselt poolt on nii, et üha enam väärtustavad inimesed tööandjaid, kelle juures töötamine pakub väljakutseid ning on mõtestatud. Töötajad tahavad häid suhteid ja nad tahavad, et töötamine oleks fun ehk  nad ootavad, et töökoht ”paneb silmad särama”. Firmad, mis suudavad need tingimused luua on atraktiivsemad ka talentidele.

Paar näidet levinud olukordadest. Kõik oleme kuulnud umbes selliseid reegleid: töö ajal ei tohi internetis mänge mängida, erahuvides surfata, isiklikke e-maile lugeda ega saata. Kas selliseid reegleid täidetakse? 100 protsendiliselt ei täideta neid kindlasti mitte – igaüks piilub vahest isiklikke e-maile, sooritab makseid internetipangas või loeb online uudiseid. Mis nendest reeglitest siis kasu on? Need ainult tekitavad pingeid ja ebatervet huvi ning seega tapavad ka töötajate kreatiivsust, mis kokkuvõttes mõjutab negatiivselt nende ja seega ka ettevõtte tulemusi. Loomulikult ei väida ma, et tundide viisi isiklike asjadega tegelemine firma tulemusi parandab, väidan, et reegeid, mida ei täideta ei ole mõtet kehtestada – see on kõikidele kahjulik.

Teine näide. Kohtusin hiljuti ühe firmajuhiga, kes soovib hakata firma töötajaid mobiilselt positsioneerima. Idee on  esmapilgul hea – töötaja mobiiltelefoni positsioneerimisega on võimalik jälgida tema asukohta ning näha kui palju aega kuskil kulutatakse ja kui palju raisatakse  tööga mitte seotud asjade peale. Edumeelne mõte, millega loodetakse tõsta firma efektiivsust. Aga kas see on nii? Mida see töötaja tunneb ja mõtleb? Kas tema silm särab? Kas tunne, et teda ei usaldata ei mõju hoopis demotiveerivalt? Usaldus peaks olema ju igasuguse suhte, sealhulgas ka töösuhte, alustala? Ehk siis meie küsimus – kas see firma meelitab talente?

Kas ettevõtted suudavad reaalsuses luua töökeskkondasid, mis on fun? Kuidas seda teha?

Üks võimalus talentide meelitamiseks ja nende firmas hoidmiseks on fun atmosfääri loomine. Juhtimiskonslutant Duane Smelser väidab ja teda toetavad mitmed teaduslikud uuringud, et inimesed, kes on avatud, rõõmsad ja heas tujus saavutavad reeglina ka paremaid tulemusi. Meditsiiniline põhjendus sellele on, et nende positiivne meeleolu tõstab aju hapnikuga varustatust, vabastab rohkem endorfiini ja tagab aju parema verevarustuse – see teebki töötajad kreatiivsemaks ja selgemalt mõtlevaks. Sellised töötajad on puhanumad, spontaansemad, sallivamad ehk kokkuvõttes on töö nende jaoks heas mõttes fun.  Väidetakse, et naer on lühim distants kahe inimese vahel – juhid, kes seda teavad, kasutavad naeru kui meeskonna loojat. Paar näidet:

Leslie Yerkes ühe Clevelandis asuva konsultatsioonifirma asutaja toob näite, kus aiatarbeid müüval firmal oli vaja kiirelt pakkida 20 kasti linnubasseine. Traditsiooniline lähenemine oleks olnud anda ühele inimesel käsk see töö ära teha, mis oleks aga tõenäoliselt tekitanud selles töötajas suhtumise: ”Ülemus ei salli mind – ta annab alati sellised igavad ülesanded mulle.” Kreatiivne lahendus oli, aga kaasata kaheksa inimest, jagada need neljaks meeskonnaks ja korraldada väike võistlus. Tulemus oli see, et kaup oli pakitud 17 minutiga ja kõigil oli hea tuju.

Autodesk – Californias asuv tarkvarafirma – lubab töötajatel lemmiklooma tööle kaasa võtta. Firma usub, et kui lemmikloom on kaasas, siis töötaja teeb heameelega ületunde. Loomulikult on loomade hoidmiseks loodud ka vastavad tingimused.

Lennufirma SouthWest Airlines on eemaldunud tavalisest lähenemisest klienditeenindusele. Stjuardessid nende lendudel kannavad küll firma riietust, aga see ei ole ametlik nagu teistel lennufirmadel, vaid casual. Lisaks julgustatakse neid klientidega suhtlemisel kasutama huumorit. Kas klientidele meeldib see? Kas stjuardesside harjumatu välimus ei mõjuta nende usaldusvärsust klientide silmis? Ilmselt mitte, kui arvestada naeru ja positiivseid kommentaare, mis klienditeenindaja naljadele järgneb.

Need on mõned firmad, kes on arusaanud, et naer ja nali töökohal aitavad saavutada paremaid tulemusi. Ma ei taha öelda, et kõik firmad peaks hakkama soosima töötajate lemmikloomade tööle kaasa toomist (see on päris äärmuslik näide tegelikult), vaid eesmärk peaks olema kreatiivse ja pingevaba keskkonna loomine, mis teeks firma atraktiivseks andekatele inimestele. See, kuidas sellist keskkonda luua, on vaja igas firmas otsustada lähtuvalt tegevusvaldkonnast, senistest harjumustest ja paljust muust, aga mõned soovitused, kuidas rakendada naer oma firma eduks on siin:

• Pea meeles, et kulutades 15 minutit naermisele ja naljale tõstetakse, mitte ei langetata produktiivsust. Töötajate mõtlemine selgineb ja nende produktiivsus kasvab kui nad on hetkeks saanud ennast “välja lülitada”. Kõige paremini aitab aga lõõgastuda naer. Kui firma on tulemusele suunatud, siis inimesed saavad naerust kasu ja see parandab nende tulemusi.
• Tee firma intranetti või mujale kõigile kättesaadavasse kohta foorum, kuhu kõik saavad koguda nalju, karikatuure jmt. Julgusta iga taseme töötajaid oma nalju sinna lisama ning neid ka vaatama ning nende üle naerma. Koos naermine lähendab inimesi, õpetab neid teine-teist paremini tundma ja tugevdab ühtekuuluvuse tunnet.
• Julgusta kõiki võtma aeg-ajalt paar minutit, mille jooksul ta tegeleb millegagi, mis aitab tal lõõgastuda. Tee ise pause ja lase teistel neid teha. Vahel aitab nö värske pilk lahendada probleemi tunduvalt kiiremini, seega tee mida iganes, et vahel projektist, probleemist või tööst distantseeruda. Mõnele sobib ristsõna lahendamine, mõnele muusika kuulamine või jalutamine – tähtis ei ole  mida tehakse, vaid tähtis on tegemine ise. Julgusta inimesi ka ettepanekuid tegema, kuidas muuta õhkkonda vabamaks ja nauditavamaks. Lase töötajatel koostada töögrupp, kelle ülesanne on mõelda välja võimalusi kuidas luua ja arendada kreatiivset ja pingevaba meeleolu.
• Õpi ka negatiivseid olukordi vaatama läbi huumori. Kui suudetakse eesolevate raskuste ja iseenda üle nalja visata, siis aitab see kaasa olukordade kreatiivsele lahendamisele. See aitab inimestel ka olukordi paremini analüüsida ja tulevikus selliseid vigu vältida.
• Ole eeskuju ja algataja. Pea meeles, et kõigepealt pead muutma iseennast – kui juht ei käitu pingevabalt ja kui tema jaoks ei ole see fun, siis on vähetõenäoline, et see seda teiste jaoks on. Mõned näpunäited:
  a. Loo suhtlemist hõlbustav ruumilahendus – kas avatud kontor, kohvinurk vmt – kuhu tulles inimesed saavad aja maha võtta ja vabas õhkkonnas oma ideid arutada.
  b. Leia ja likvideeri põhjused, mis ei lase pingevabal õhkkonnal tekkida.
  c. Ära nõua väga ametlikku riietumisstiili töötajatelt, kes klientidega ei kohtu.
  d. Leia alati oma töötajate jaoks aega.
  e. Ole spontaanne ja positiivne ning viska nalja.
  f. ”Müü” oma ideid töötajatele, mitte ära jaga korraldusi.
  g. Kui näed, et huumor aitas mingit ülesannet lahendada, siis tõsta see esile.
  h. Regulaarselt toimuvad fun üritused (võrkpall, jalgpall, bowling, pentanque vmt), kuhu ka perekond kaasa võetakse, aitavad kindlasti lõõgastuda ja tekitada häid suhteid töötajate vahel.
  i. Kindlasti ei kehti kõik eelpool öeldud mõtted kõikide firmade kohta – pigem tuleb neid võtta kui soovitusi ning kui need ärgitavad mõtlema, siis on eesmärk täidetud. Confucius on öelnud – vali töö, mida armastad ja sa pea enam päevagi töötama.  Kohandades seda firma jaoks võiks see kõlada nii: loo meeldiv ja sõbralik töökoht ja töötajad on õnnelikumad ja lojaalsemad! Sellise meeleolu korral tahavad inimesed hommikul tööle minna, nad naudivad oma tööd, on produktiivsemad ning mis peamine – ettevõte on atraktiivne talentidele.

Artikkel avaldatud Saldos märtsis 2003a.