Ja võta siis aega ja mõtiskle kuidas see Sinu äri mõjutab.

Warren Buffet kirjutas mõni aasta tagasi Berkshire Hathaway aktsionäridele aastaaruandes järgmise sõnumi: “Ma lükkan vastumeelselt tagasi veendumuse, et ma jätkan portfelli haldamist ka pärast oma surma – jätan maha lootuse anda mõistele “kastist välja mõtlema” uus tähendus”. 

Kuigi naljaga pooleks juhtis Buffet tähelepanu olulisele asjale, millele enamus suurettevõtteid ei mõtle enne, kui on kriis käes. The Human Capital Institute´i uuringu kohaselt on vähem kui 50% Ameerika suurettevõtetest juhi järeltulija leidmise plaan olemas. Hoolimata teadmisest, et vähemalt 40% juhtidest plaanivad kahe aasta jooksul ametit vahetada. 

Mõned ettevõtted piirduvad nimekirja koostamisega, keda kutsuda ametist lahkuva juhi kohale, kui see päevakorda peaks tulema ja arvavad, et plaan on hea küll. Mõned kardavad sisemist konkurentsi ehk ambitsioonikaid kolleege enda ümbert, kes võiksid juhil tooli alt ära tõmmata varem kui juht ise seda plaaniks. Hirm pole muidugi asjata, sest võimekad inimesed kalduvad ka ambitsioonikad olema, kuid riskida oma amet enne plaanitud tähtaega kaotada on väiksem kui risk jätta ettevõte keskpärasele juhile. 

Kas leida järeltulija ettevõtte seest või väljast? Ärge uskuge liialt väidet, et tõeline uuestisünd ja värske mõtlemine saab tulla ainult väljastpoolt ettevõtet. Oma raamatus “Loodud kestma” väidavad autorid Jim Collins ja Jerry Porras, et 113 silmapaistva ja pikaealise firma juhist ainult 3,5% on tulnud ettevõttesse väljastpoolt. Võrdluseks, et 22% väljast tulnud juhtidest juhtisid ettevõtteid, mida hinnati küll heaks, kuid mitte suurepäraseks. 

Collins ja Porras märkasid ka seda ühisjoont silmapaistvate ettevõtete järeltulija kasvatamise programmis, et need ettevõtted pakkusid võimalust oma andmekamatele töötajatele igal juhtimistasemel ja erinevates ametites. 

Kui on aeg lahkuvale juhile järeltulija valida, siis ei ole tavaliselt nõuannetest puudus. Juhtimismõtleja Peter Drucker soovitab üht rusikareeglit – lahkuv juht ei tohiks kunagi ise endale järeltulijat valida. Jah, tal on küll sõnaõigus valiku tegemisel, kuid valik ei tohiks olla tema dirigeerida. Druckeri sõnul on soovituse taga kaks põhjust. Esiteks kaldutakse endale järeltulijaks valima kedagi, kes meenutab juhile teda ennast nooremana. See tekitab soovi välja elada oma täitumata unistusi, mis firma seisukohast ei oma mingisugust tähtsust. Teiseks on nii oht saada firma etteotsa vana juhi koopia. Ja koopia ei saa kunagi olla parem kui originaal. 

Põnevaks peaks ka Eestis minema – Jüri Käo ennustab, et need juhid, kes said ametisse enne tõusu ja on nüüdseks olnud ametis ainult tõusu ajal ei tule enam toime. Seega seisab meil ees suurem juhtide väljavahetamise laine. Kas sul kui omanikul on selline vajadus olemas? Kui on siis kas plaan ka on?

Ettevõtjate suurim probleem on tellimuste vähesus. Nõudluse vähesus pidurdas  tööd 71% tööstusettevõtetest, 82% ehitusettevõtetest, 72% turismiagentuuridest, 68% transpordifirmadest. /…/ Eesti ettevõtjatest jäävad ellu need, kes oskavad müüa ka langevatel ja  konkurentsitihedatel turgudel ning kes on hinnas paindlikud ja efektiivsed. Midagi on valesti, kui meie tööjõukulud on mitu korda odavamad vanade Euroopa riikide tööjõukuludest, kuid toodete või teenuste väljamüügihind on sama või isegi kallim.

Võtsin ka need uuringud välja ja huvipärast vaatasin kuidas tööstusettevõtted ja teenindusettevõtted, siis on hinnanud konkurentsiolukorda ning mis nende arvates on suurim äritegevust takistav majanduskeskkonnategur. Kui tegutsed ka nendes valdkondades, siis saad oma arvamust allolevate diagrammidega võrrelda – need on koostatud valdkonnas tegutsejate koondarvamuste alusel.

On suhteliselt ootuspärane, et mõlema sektori ettevõtete hinnangud on suhteliselt sarnased - viimasel ajal peetakse suurimaks takistuseks vähenenud nõudlust (diagramm näitab % vastanute arvust) ning veel aasta tagasi suureks probleemiks olnud tööjõumure on leevenenud.

Tööstusbaromeeter (kliki pildil, et suurema näha):

Teenindusbaromeeter:

Ega need trendid pole ju erilised üllatused – viimasel ajal räägitakse sellest igal pool. Samas tekkisid mõned mõtted. Esiteks tuleb Josinguga nõus olla - paindlikkus ja efektiivsus on tähtsamad kui aasta tagasi. Reservi suurema efektiivsuse saavutamiseks peaks “keskmises” ettevõttes olema küll. Ma ei taha öelda, et me peaks ainult ja esmajoones hinnaga konkureerima, aga on vähe põhjusi, miks meie omahind peaks eksportturgudel tegutsevatest konkurentidest kallim olema - võib olla liiga suured investeeringud või mastaabiefekti puudumine? Tööjõukulude osas on meil siiski veel eelis - Eurostati andmetel oli keskmine tööjõukulu Eestis 2006 aastal 5,49€, samal ajal kui EU keskmine oli 20,53€, Rootsi 32,16 € ja Soome 27,39€.

Teine mõte – vaielge vastu – aga me ei ole head müügiinimesed. Kui teenindusettevõtted, mis on peamiselt siseturule suunatud, kurdavad ka nõudluse vähenemist, siis tuleb mulle meelde ühe toitlustusäri insaideri hinnang, et kevadeks on kolmandik Tallinna kesklinna söögikohti uksed kinni pannud. Kahju kui äri halvasti läheb, aga kas sulle tuleb meelde, millal mõni söögikoht tõsiselt vaeva nägi, et sind enda juurde sööma saada? Kasvõi päevapraadi. Mina söön olude sunnil iga päev Tallinna kesklinnas ja sellist juhust meelde ei tule. Kui mitte arvestada Statoili, kes iga tankimise ajal mulle hotdogi ja/või kohvi proovib müüa :-).

Mis siis teha?

Tasuks kindlasti oma ärimudel ja kulude struktuur üle vaadata. Hetkel sellest pikemalt ei kirjuta, aga kui vaja, siis tulen heameelega kaasa mõtlema. Kirjutada jõuan ärimudeli temaatikast ehk juba jaanuaris.

Teine soovitus seondub müügiga. Pange mõte tööle - nutikas reklaami- või müügilahendus ei pruugi olla üldse suur ja kulukas, vaid keerulisele ajale kohaselt soodne ent see eest silmajääv. Paar näidet maailmast on allpool piltidena esitatud, aga enne seda veel selle tuttava toitlustuse insaideri juurde – tema kogemus ütles, et vähemalt Tallinna vanalinnas on vanad unustatud kliendipüüdmise viisid majanduslanguse ajal jälle “tööle” hakanud – flaierid ja “sisseviskajad” toovad maja täis. Nii et kui sinu ettevõtte ajalugu on veidi pikem, siis sobra ka minevikus – äkki on seal peidus müüginipid, mis veel eelmine aasta tundusid primitiivsed ja vanad, aga mida nüüd tasuks uuesti proovida?

Nüüd lubatud pildinäited – esmalt hambakliiniku reklaam ja allpool juurviljapoe oma. Mõlemad näited on pärit siit. Muide – sealt lehelt leiab ka rohkem inspiratsiooni.

Kolmas mõte, mis tegelikult on pigem eelmise jätk :-). Ma ei tea, et keegi oleks Eestis erinevaid reklaame väga põhjalikult uurinud (ilmselt on, aga mulle pole silma jäänud, kui sa tead, siis ole hea pane viide kommentaarina siia alla), aga tuli meelde ja otsisin üles, et 2007 aasta mai Director kirjutas ühest tööpakkumiste uuringust. See uuring jõudis järeldusele, et need on surmigavad ja jube sarnased – näiteks 300-st uuritud pakkumisest 291 lubasid huvitavat tööd, 178 kaasagset töökeskkonda jne jne. Ma kahtlustan, et paljude reklaamidega on sama lugu – need ei köida kuidagi.

Soovitus: hinda enda reklaamid kriitilise pilguga üle – kas see kutsuks sind ostma kui sa poleks oma ettevõttest enne midagi kuulnud? Või on see “linnuke” kirjas reklaam?

Ajakirja Fortune uuring näitab, et vaid 10% strateegiatest on selgelt sõnastatud ja tulemuslikult elluviidud. Veelkordne tõetus, et isegi kui konkurentsistrateegia formuleerimine on väga oluline ei garanteeri see veel mingeid tulemusi. Veelgi enam – analüüs näitab, et ca 40% firmade investeeringutest ei ole kooskõlas nende strateegiliste eesmärkidega.

Miks see nii on? Kui elluviimine tähendab reaalsuses tegutsemist, siis see number näitab, et enamik ettevõtteid kas a) ei püsi oma tegevusega reaalsuses kuigi hästi või b) tegevusega püsivad reaalsuses, aga planeerimise etapil ei püsi reaalsuses. Ilmselt on see nii osalt seetõttu, et strateegia jääb lihtsalt sahtlisse (kas siis lohakuse või tüdimuse tõttu) ja osalt seetõttu, et strateegia on valmimise hetkeks juba vananenud ja reaalne elu nõuab teistsuguseid investeeringuid.

Mulle tundub, et (väga) pikaajalise planeerimise kuldne ajajärk on haihtunud. Haihtunud vaikselt, aga kindlalt kaugete aegade taha :-). Nagu me iga päev näeme muutub maailm väga kiirelt (eriti viimasel ajal) ja selles olukorras ei saa lubada endale näiteks kuus kuud kestvat planeerimist – vaja on oluliselt kiiremat planeerimist ja paindlikku juurutamist. Paindlik on vaja olla selleks, et märgata ja reageerida konkurentidest kiiremini ootamatute muutuste korral, strateegia ise on jätkuvalt vajalik kuna ilma strateegiata oleks äri suure tõenäosusega kaootiline, raiskav ja ebaefektiivne.

Seega: planeeri detailselt maksimaalselt ühe aasta tegevusi ja planeeri visioon kahes osas – kolme aasta ja kuue aasta visioon. Strateegia väljatöötamiseks ära kuluta rohkem aega kui kolm kuni neli ajurünnakut (ja seda mitte rohkem kui nelja kuni kuue nädala jooksul). Pikalt ei tohiks takerduda mingi lisainfo otsimisesse ja/või uuringute tegemisesse – kui tegevuse käigus oma valdkonda analüüsite, siis on teil enamus infot olemas niikuinii ja väikesed kiired info kontrollimised on piisavad. Pikaajalised ja põhjalikud uuringud ei loo kiiresti muutuvas keskkonnas nii suurt lisaväärtust kui palju on nende tegemiseks vaja aega kulutada. Seda peaks kompenseerima pidev tegevuskeskkonna monitoorimine ja regulaarne strateegia uuendamine – minimaalselt üks, paremal juhul kaks korda aastas tasuks üheks päevaks maha istuda ja hinnata väliskeskkonnas toimunud muutusi ning seda, et kas nende valguses oleks vaja oma tegevusi korrigeerida. Just korrigeerida – fundamentaalsed asjad (missioon, väärtused, äridefinitsioon ei ole kindlasti nii kiirelt muutuvad).

Protsess koosneb neljast lihtsast etapist:

1. Äri defineerimine, missiooni ja väärtuste sõnastamine.
2. Tänase olukorra kaardistamine.
3. Soovitud tuleviku kirjeldamine.
4. Kui olete arengule suunatud, siis kahes eelmises punktis kirjeldatud olukorra vahel valitseb erinevus. Neljas etapp ongi nende erinevuste kõrvaldamiseks vajalike tegevuste sõnastamine ehk tegevuskava koostamine.

Protsess peaks andma selged:

• Eesmärgid.
• Eesmärkide saavutamiseks vajalikud tegevused.
• Eesmärkide saavutamiseks vajalikud ressursid.
• Eesmärkide saavutamiseks vajalikud investeeringud.

Ja veel üks soovitus: nimetame seda edaspidi pigem stARteegia, mitte stRAteegia. Turbostarteegia :-).

Kokkuvõte:

• Planeeri (maks. 3-4 ajurünnakut)
• Teosta
• Kontorolli ja reageeri KOHE
• Uuenda pidevalt (2 korda aastas)

Artikkel ilmus EASi juhtimisportaalis.