Posts Tagged 'organisatsioonikultuur'

EsilehtTag: organisatsioonikultuur

Mutrivabrikud

Kuigi 80% inimestest leiab, et loovus on majanduskasvu saavutamiseks kriitilise tähtsusega ning 60% leiab, et see on vajalik ühiskonna jaoks, tunneb ainult iga neljas, et ta saab oma loovust realiseerida. Sellisele järeldusele jõudis Adobe poolt tellitud ning 5 riigis (USA, Suurbritannia, Saksamaa, Prantsusmaa ja Jaapan) 5000 täiskasvanu seas tehtud uuring “State of Create global benchmark study“.

Uuringus tuuakse välja peamised asjaolud, mis sellist olukorda loovad:

  • Organisatsioonikultuur - 75% uuringus osalejatest ütlesid, et tunnevad töökohal kasvavat survet tootlikkuse suurendamisele kuigi nende töös on vähemalt mingis osas vaja ka loovat lähenemist. Uuringus tuuakse välja, et selline “joone alusele” keskendumine mõjub otseselt loovust pärssivalt. Sellel teemal kirjutas äsja portaalis Big Think ka Jason Gots.
  • Haridus – oluline pole kas oled õppinud era- või riigikoolis, vaid, et kas Sind julgustati maast-madalast oma loovust kasutama või mitte. Üle poole osalejatest ütles, et nende loovust suruti koolis järjekindlalt maha, selle asemel olid hinnatud omadusteks hoopis ühetaolisus ja standardiseeritus- omadused, mis selle tulemusel kipuvad domineerima ka töökohtadel.

    Koolis hinnatud omadusteks olid ühetaolisus ja standardiseeritus – omadused, mis nüüd kipuvad domineerima töökohtadel.

Otseselt pole nendes tulemustes midagi uut – samadele tulemustele on jõutud korduvalt ka varem. Eks ärijuhid teevad oma valikuid ise ning lähtuvad oma eesmärkidest ja ärifilosoofiast. Aga kas keegi oskab tuua välja algatusi, mis on tehtud hariduskorralduses selle olukorra muutmiseks pikas perspektiivis? Eestis? Maailmas?

Mõtlemiseks veel: Sir Ken Robinson jagab hariduse tinglikult kolmeks – õppekava (ehk mida me õpetame), hindamine (kas ja kuidas tulemusi mõõdame) ja pedagoogika (kuidas me õpetame). Ta leiab, et üle maailma tegelevad riigid õppekava ja hindamise arendamise ning reformimisega, kuid tähelepanu alt väljas on pedagoogika ehk viis kuidas me õpetame. Meediale tuginedes võib väita, et see kehtib ka Eestis. Kas on nii? Mis mõtted Sul tekkisid?

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
17
MAI
0

Kategooriad: Uuringud, ülevaated

“Fun” paneb inimesed teisiti käituma!

Kunagi kirjutasin Rootsis toimunud eksperimendist, (ma saan aru küll, et tegelikult on tegemist Volkswageni viral kampaaniag) kus testiti, kas lahe keskkond paneb inimesed teisiti käituma. Siin on võitnud idee, mis Rootsis reaalses liikluses ka järgi prooviti – kiiruskaamera loterii.

Mis arvad – kas sellise asja võiks avada Tartu-Tallinn maanteel ja mis selle tugevad ja nõrgad küljed võiks olla?

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
30
MäRTS
5

Kategooriad: Inimesed, Muu põnev :-), Uuringud, ülevaated

Tuleviku töökoht: viis erinevat põlvkonda kontoris

Allolev jutt on kirjutatud raamatu “The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow’s Employees Today” põhjal portaalile juhtimine.ee, aga kuna see haakub ka loovusega – erinevad vaatenurgad erinevad arusaamised jmt – siis avaldan selle siin ka.

sõda talentide pärastAastal 2000 oli Google äsja oma California Menlo Parki garaažikontorist välja kolinud, Apple’it peeti läbikukkunuks, YouTube’i välja mõtlemiseni oli veel viis aastat ning Facebooki looja käis keskkoolis. Millised muudatused sünnivad ainsa kümnendiga! Kes oleks osanud nii suuri muudatusi ette näha? Kas meil on põhjust uskuda, et muudatused järgneva kümne aasta jooksul pole niisama suured? Milline on töökoht aastal 2020?

Sõda talentide pärast on olnud juhtimiskonsultantide-, mõtlejate ja kirjutajate lemmikmantra juba üle kümne aasta. Raamatu “Workplace 2020″ autorid ütlevad, et käimasolev globaalne majanduskriis annab sellele teemale uut hoogu – hiljutine rahanduskriis jättis baby boom’i põlvkonna (aastatel 1946–1964 sündinud inimesed) ilma oma aastakümnete jooksul teenitud varast ja nad kavatsevad töötada palju kauem, hinnanguliselt kuni aastani 2020.

Ka teised 2020. aasta töökohta kujundavad tegurid on juba nähtavad ja nendest on palju räägitud – tuleviku töökohta mõjutavad peamiselt globaliseerumine, uute tööviiside kasutuselevõtt, uute tehnoloogiate väljatöötamine ja tööjõu demograafilise olukorra muutumine. Oluline on ka tähele panna, et mitte kunagi varem ei ole kaasaegses maailmas olnud töökohal korraga nelja, veel vähem viit põlvkonda esindavaid inimesi, kellel on niivõrd erinevad väärtushinnangud, uskumused ja ootused.

Millised on nende põlvkondade ootused? On selge, et erinevad põlvkonnad on läbi elanud äärmiselt erinevaid sündmusi, ja igal neist on teatud põhiomadusi, mis peegeldavad seda ajastut, mil nad üles kasvasid.

  • Traditsionalistid, sündinud enne 1946. aastat, 46 miljonit inimest. Traditsionaliste kutsutakse ka vaikivaks põlvkonnaks või veteranideks. Aastaks 2010 olid nad kõik üle 64 aasta vanad. Nende elukäiku mõjutasid ning neile iseloomulikku töökust, lojaalsust ja patriotismi kujundasid pöördeliste sündmustena Teine maailmasõda ja Korea sõda. Kui tuleks nende iseloomustamiseks valida kaks sõna, siis oleksid need „usaldusväärsus“ ja „eneseohverdus“. Nad õppisid juba varakult oma vajadused ja soovid maha suruma ning töötama ühiste eesmärkide nimel.
  • Buumipõlvkond, sündinud aastatel 1946–1964, 78 miljonit. Aastaks 2010 on buumipõlvkond neljakümnendates kuni kuuekümnendates eluaastates ja moodustab suure osa tööjõust. Neid on nimetatud ka Külma sõja põlvkonnaks ja kasvava majanduse põlvkonnaks. Hüüdnimest sõltumata on seda põlvkonda kõige rohkem mõjutanud televiisor ja personaalarvuti. Televisioon vahendas pildi nii Vietnami sõjast, Watergate’ist, esimesest inimesest Kuu peal kui ka Kennedyte tapmisest; televiisorit vaadates kujunes välja selle põlvkonna austus või umbusk otsustajate vastu.
  • X-põlvkond, sündinud aastatel 1965 kuni 1976, 50 miljonit. Aastal 2010 on X-põlvkonna esindajad kolmekümnendates kuni varastes neljakümnendates eluaastates. See põlvkond otsib oma elus sõltumatust, iseseisvust ja tasakaalu. Nende piibel on Tom Petersi esmakordselt augustis 1997 ajakirjas Fast Company ilmunud üleskutse „The Brand Called You“. Petersi üleskutse kihutas X-põlvkonna esindajates takka soovi iseseisvalt tegutseda. Nad hindavad vaba aega väga kõrgelt ning tõenäoliselt töötavad rohkem kui ühe tööandja juures, liikudes ettevõttesse, mis sobib kõige paremini nende eraelu ja tööalaste vajadustega. Nad paistavad silma oma ettevõtliku mõtteviisiga, on edukad olukordades, kus avaneb võimalus iseseisvalt mõelda, ning ootavad töö ja eraelu vahelist tasakaalu.
  • Millenniumipõlvkond, sündinud aastatel 1977–1997, 88 miljonit. Aastal 2010 on millenniumipõlvkonna esindajad kahekümnendates ja varastes kolmekümnendates eluaastates. Neid noori inimesi on nimetatud ka digitaalseteks pärismaalasteks, Y-põlvkonnaks, netipõlvkonnaks ja Google’i-põlvkonnaks. Nimi polegi tähtis, kuid need inimesed on elanud netis sellest alates, kui õppisid oma nime kirjutama. Nad tunnevad ennast digitaalses maailmas koduselt, vahetavad fotosid, saadavad sõpradele sõnumeid, teevad sissekandeid Facebooki ja vaatavad YouTube’i videosid – sageli kõike seda korraga. Nad tahavad:töötada organisatsioonis, mis tegeleb millegi sellisega, millesse nad usuvad.ise otsustada oma õppimise ja isikliku arengu üle; 68 protsenti tahab ise algatada suurema osa õppest ja arendusest.töötada organisatsioonis, mis toetab, delegeerib võimu ja inspireerib.ühendada era- ja tööelu sellisel viisil, mis võimaldab neil töötada millal, kus ja kuidas tahavad.arendada uusi oskusi ja edendada karjäärivõimalusi töökohal.
  • Põlvkond 2020, sündinud pärast 1997. aastat, 41 miljonit. Hüperseotusega seoses on praegu esiplaanil millenniumipõlvkond, kuid ettenägelikud tööandjad hakkavad juba uurima järgmisena esile kerkivat põlvkonda, keda meie nimetame põlvkonnaks 2020. Selle põlvkonna esindajad on sündinud pärast 1997. aastat, seega on nad täna kuni 13-aastased. Aastal 2020 sisenevad nad värskete ülikoolilõpetanutena tööturule. Nad on üles kasvanud hüpervõrgustunud maailmas.

Eelnevat arvestades pole üllatus, et iga kirjeldatud põlvkond näeb töökohta eri viisil. Neil on erinevad ootused selle suhtes, kuidas nad tahavad töötada, õppida ja suhelda.

Erinevad vaatenurgad mõjutavad töötaja ja tööandja suhet. Et mõista mitmest põlvkonnast koosneva tööjõu vajadusi, soove ja ootusi, küsitlesid raamatu „Workplace 2020“ autorid rohkem kui 2 200 praegu töötavat inimest neljast eri põlvkonnast. Viis olulisemat tuleviku organisatsiooni mõjutavat järeldust sellest uurimusest:

  • Traditsionalistid ja buumipõlvkond panustavad internetikeskkonda sama tõenäoliselt kui millenniumipõlvkond.
  • Buumipõlvkond ja X-põlvkond otsivad tasakaalu töö ja eraelu vahel, kuid millenniumipõlvkond peab tööd elu osaks.
  • Millenniumipõlvkond ja X-põlvkond peavad väga oluliseks, et tööandjaks oleks ettevõte, kes arendab nii nende tööalaseid kui ka eluks vajalikke oskusi.
  • Millenniumipõlvkonna esindajad valivad tõenäolisemalt tööandja selle põhjal, kui hästi ta suudab pakkuda uusimaid töövahendeid ja tehnoloogiaid töökohal.
  • Nii traditsionalistid kui ka buumipõlvkonna esindajad peavad oluliseks juhti, kes mõistab ealise mitmekesisusega seotud probleeme.

Uuring on muidugi pikem ja põhjalikum – tulen selle juurde tulevikus veel tagasi, aga kirjuta enda kogemustest ja ka sellest kas need teemad on üldse Sinu arvates Eestis aktuaalsed?

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
31
AUG
2

Kategooriad: Inimesed, Muu põnev :-), Uuringud, ülevaated

Harvardi professori 14 nõuannet loovuse väljajuurimiseks organisatsioonist

Harvardi ärijuhtimise professor Youngme Moon (muide – tal tuleb kohe ka raamat välja), kes on spetsialiseerunud turunduse ja strateegia innovatsioonile koostas 14 nõuannet nendele, kes tahavad oma organisatsioonis loovuse välja juurida.

Lühikokkuvõte nendele, kes ei viitsi videot vaadata (aga ma siiski soovitan seda teha, sest seal on lisakommentaare iga punkti kohta):

  1. Mängi alati kindla peale
  2. Tunne oma piire
  3. Meenuta endale – see on lihtsalt töö
  4. Ole skeptiline ja näita ka teistele, kes on ruumis kõige targem
  5. Nõua numbreid, mis ideid kinnitaks
  6. Austa ajalugu – kahtluse hetkel vaata kuidas minevikus asjad olid
  7. Lõpeta hullus juba enne algust – tapa algfaasis ideed oma ärilise mõtlemisega kohe ära
  8. Kasuta kogemust oma relvana – “been there, done that”
  9. Hoia oma silmad suletud (ja meeled ka)
  10. Oleta, et seal ei olegi tegelikult mingit probleemi
  11. Alahinda oma kliente
  12. Ole mentor – anna selgeid juhised oma inimestele
  13. Ära usalda oma “loovaid tüüpe” oma organisatsioonis
  14. Kui asjad lähevad untsu, siis käitu nagu täiskasvanu

My Anti-Creativity Checklist from Youngme Moon on Vimeo.

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
30
MäRTS
0

Kategooriad: Inimesed, Loovus, ideed, innovatsioon

Loovuspoliitika :-)

Paljudes firmades on olemas erinevad strateegiad, ISO standardid, keskkonnapoliitikad ja mis kõik veel. Aga loovuspoliitikat ei ole ma veel kohanud :-). Järgi mõeldes on see kummaline – erinevad uuringud ju näitavad, et loovalt lähenemine ja innovaatiline mõtlemine on üks edu eelduseid. Ja terve mõistus ütleb seda kah. Aga tähelepanu sellele me pöörata ei viitsi. Mitte, et jälle oleks vaja ühte paberipatakat kuskile sahtlinurka või faili, mida keegi ava – pigem oleks need asjad vaja lihtsalt läbi mõelda ja mingi vastav süsteem luua ja rakendada.

Foto NAGI's: Kasute ettevaatlikult, muidu veered minema vol.2

Kui aga organisatsioonide igapäevast toimetamist vaadata, siis üks väheseid kohti, kus loovusele mõtlemine välja paistab on töökuulutused – sest seal esitatakse kandidaadile nõudmisi a´la “loovalt mõtlemise oskus”, “loov probleemide lahendamise oskus” jmt.

Selliseid ootusi nähes olen vahel ikka mõelnud, et helistaks neile ja küsiks, et kuidas nad selle oskuse olemasolu või puudumise kandidaadil  kindlaks teevad :-). Ma olen üpris kindel, et enamu juhtudel pole nendel endal ka selget ettekujutust, mida nad otsivad või kuidas otsitava ära tunnevad. Nagu spungi otsime ühe Rootsi plika poolt :-).

Mina pakun välja, et loov suvalise probleemi lahendamine võiks koosneda järgmistest sammudest:

  1. eesmärgi defineerimine;
  2. probleemi defineerimine;
  3. ideede genereerimine kasutades kogemusi ning provokatsioone / impulsse;
  4. süstematiseerimine, kombineerimine, arendamine ja prioriteetide määramine;
  5. nende ideede valimine, millega tasub edasi töötada;
  6. ellu viidavate ideede valimine, ressursside leidmine.

Laias laastus on need sammud mõistlik minu meelest alati läbi käia, väiksemate teemade puhul läheb see kiiremini, suuremate puhul vaja rohkem süveneda. Nagu ikka.

Loogiline, et selle protsessi juures tuleks järgida ajurünnaku kuldreegleid:

  1. kriitika on keelatud;
  2. ütle välja kõik, mis pähe tuleb (no ok-ok, teemaga seoses olevad asjad);
  3. mida rohkem ideid, seda uhkem;
  4. täienda ja kombineeri varemöeldud ideid.

Eelnev võiks olla organisatsiooni loovuspoliitika üks osa. Teised osad võiks olla näiteks kuidas ja mis aja jooksul esitatud ideedele tagasisidet antakse, kuidas ja milliseid ideid tasustatakse (kas kõiki või ainult neid, mis ellu viiakse jne), kuidas tagatakse, et meeskond saab piisavalt impulsse uute mõtete ja ideede leidmiseks? On see näiteks ok, et enne mingit ajurünnakut raamatukokku inspiratsiooni otsima minnakse? Aga kinno?

Ja ilmselt üks kõige olulisem osa – kes esitatud ideid hindab? Tavaliselt kipub see olema tippjuhtkond, mina soovitaks, et esmane hindamine peab toimuma võimalikult idee esitaja lähedal – sest seal suudetakse vajadust kõige adekvaatsemalt hinnata.

Käsitleda võib veel mitmeid teemasid, aga selge on see, et mida kiiremini nendele küsimustele mõtlema hakkate, seda kiiremini hakkate vilju nautima ning konkurentidele peavalu valmistama :-).

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
16
VEEBR
0

Kategooriad: Loovus, ideed, innovatsioon

Me ju ei tahagi loovad olla ehk kuningas on alasti!

Mäletate seda muinasjuttu? Rumal kuningas oli alasti linnas patseerimas arvates, et kannab oma uusi ja uhkeid rõivaid ning keegi ei julgenud tema alasti olemist mainida. Kohati on vähemalt mul tunne, et tänased organisatsioonid on samas olukorras.

Lugedes suvalist juttu innovatsioonist ja loovusest ja ei saa märkamata jääda kuidas rõhutatakse, et ideede leidmiseks on vaja vaba mõttelendu. Mis aga tegelikult toimub? Ikka usutakse kehtivat töötatud tundide ja tulemuse vahel agraar- ja industriaalühiskonnast tuttav lineaarne seos  - mida rohkem töötunde “sisse paned”, seda vingema tulemuse saad. Kõik justkui saavad aru, et see enam nii ei ole, aga millegipärast jätkavad ikka vanas rütmis. Ja keegi ei julge juhile öelda, et kuninga rõivad on kuidagi olematud.

Vaadake ringi – asjad mis peaks meie elu lihtsamaks tegema (s.t. nende abil peaks saama asjad kiiremini tehtud) on suure osa kontorirotte rahulolevateks pantvangideks muutnud:

  • Tööpäev algab ju siis kui kohvikruus käes oleme arvutisse sisse loginud. Edasi vahime päev otsa arvutisse ja arvame, et teeme tööd.
  • Jätaks hommikul e-mailid alla laadimata ja teeks seda üks kord päevas? Ei saa, seal on kindlasti midagi olulist. Sekka ka samalaadsel põhjendusel üks doos tvitterit-ja-feissbukki.
  • Kui internetiühendusega peaks midagi juhtuma, siis täituvad kööginurgad inimestega kes ” ei saa tööd teha, sest net läks ju ära”.
  • Kui mobiilne internet tuli, siis reklaamiti seda kui vahendit, mis laseb tööd teha igal ajal ja igas kohas ning suurendab seeläbi vabadust. Tegelikult on toime olnud paljude jaoks täpselt vastupidine – vabadus vähenes, sest oled kogu aeg kättesaadav (jah, ma tean, et neid seadmeid saab välja lülitada, aga enamus ei tea vist?) ja ei suuda ennast tööst välja lülitada.

Muide, teadlased on tõestanud, et kui oled 40-50 e-kirja “üle vaadanud”, siis oled oma aju “keemia” selleks päevaks nö kõrgema taseme mõttetegevuse jaoks ruineerinud – Londoni ülikooli teadlased viisid Hewlett-Packard´is läbi uuringu, mille tulemusel järeldasid, et infomaania on mõtte-erksusele kaks korda ohtlikum kui marihuaana suitsetamine – keerulisemata ülesannete lahendamise suutlikkus langes väga oluliselt.

Palju õnne meile :-) – nüüd on meil vähemalt olemas põhjus proovida teha tööd ilma arvutita. Kuidas oleks kui mõtleks ekraani vahtimise asemel? Alustuseks igal hommikul paar tundi?

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
14
JAAN
7

Kategooriad: Loovus, ideed, innovatsioon, Uuringud, ülevaated

Solgist ja tulemusjuhtimisest

Allpool on Arendussahtli kolmas külalispostitus – Toomas Tamsar Pärnu Konverentsidest kirjutab tulemusjuhtimisest ja sellest, mis organisatsioonides tegelikult toimub. Toomase teised mõtted leiad Pärnu Konverentside blogist.

Foto NAGI's: Sansõlm Tulemusjuhtimine on üks tore asi. See tähendab, et me juhime organisatsioone ja inimesi  selliselt, et me seame eesmärgid ja kirjeldame, millist tulemust saada tahame.  Hiljem siis muudkui jälgime, kas liigume tulemuse suunas ja kui vaja, siis korrigeerime ühte- teist ja siis lõpuks kas anname vitsa või teeme pai. Tulemuse põhjal mõistagi.

On ikka nii või? Miks  maandub inimese peale solk, kui ta  näiteks peab lapsele kooli vastu minema ja ta selleks pooltel päevadel  tund  enne teisi töölt lahkub? Mis haiseb solgi järele, kui inimene lahkub reedel lõunast, et perega maakodusse sõita? Missugune on täpselt seos lipsukandmise ja tulemuse vahel?  Miks on nii, et enamik juhte teab siiamaani täpselt, et ühte tööd saab teha ei enam ega vähem kui 40 tunniga nädalas?  Miks on nii, et töö mängimine on üsna sama hea kui töö tegemine? Kes ei mängi, saab solki näha? Ja oma igapäevakäitumises me hoolime enam solgist kui tulemusest.

Esiteks, oleme me juhtidena üsna laisad eesmärgistamises ja eriti selles osas, et tavaliselt käib eesmärgistamisega kaasas hulk igasuguseid kui-sid ja aga-sid. Ja nendega ei taha väga tegeleda.

Teiseks,  ja see on sümptomaatilisem, tegelikke kultuurinorme ei määra mitte  kirjapandud (ja saja tuhande eest firmaüritusel mahamüüdud) väärtused, ja kindlasti mitte eesmärgid, vaid SOLK.

SOLK on negatiivsed kommentaarid, millega  me üksteist töökohal lahkesti kostitame. Solgi abil tagame me ajast ja arust töökultuuri kestmise.  ”Oi, vaata kes tuli!” märkame me valjuhäälselt kolleegi, kes tuleb tööle teistest kolmveerand tundi hiljem. “Eino sina saad muidugi puhata, ” teeme me kolleegile Kreeka-sõidu alguse meeldivaks.  ”Mina kustutan tuled, aga ega seda ju ei märgata.”   ” Ei muidugi, tema  läheb kliendi juurde, teada värk.”

Solk mürgitab meie emotsioone igal sammul ja  solk:

  • ei lisa ühtegi krooni meie pangakontole,
  • pole midagi muud kui vaid tegeliku töö häirimine.

SOLK viib meie tähelepanu eesmärkidest eemale. Me mürgitame endid,  oodates solki, põhjendades solki, solkides ise kas otse või tagaselja.  Me teame nagu lapsed,  et solk on paha, aga tegelikult on ikka mõnus selle läga otsas olla.

Mis vahet on, kas ma teen tööd 35 või 45 tundi nädalas, kui mul asjad hästi tehtud on? Mis vahet on, kas ma mõtlen omi mõtteid  kontoris või kodus või pargis jalutades?  Küsimus on, kuidas tulemust saavutada.

Ja tulemust võiks saavutada paremini, kui:

  • see tulemus ikka paremini ära sõnastada ( elementaarne, Watson),
  • kõrvaldada SOLK meie suhetest ( pole üldse elementaarne),
  • tulemust arutades rääkida ASJAST,  mitte inimestest ( kes loomulikult süüdi on).

Best Buy on üks selline firma, kes rakendas organisatsioonis minu arusaamist mööda Solgivaba keskkonna – ise kutsuvad nad seda ROWE ( mitte RÕVE) ehk Results Only Work Environment (loe Businessweek artiklit selle kohta). See on palju enam, kui vaid paindlik töögraafik. Aga too on juba hoopis teine jutt.

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
14
DETS
1

Kategooriad: Inimesed

Kust alustada loova organisatsioonikultuuri ülesehitamist?

“Julgelt üle poole organisatsioonides tehtavatest muudatustest ebaõnnestuvad. Ometi on enamasti tehtud korralik muutuste plaan, kirjeldatud ära vajadus, Excelis välja arvutatud tulem, kasutatud Gantti ehk tegevuste ajagraafik. Kuidas siis nii? Unustatakse ära, et muutusi teevad ikka inimesed, mitte paberid, Exceli tabelid, graafikud. Ka kõige suurepärasem äriplaan, detailsem muutuste kava, nüansirikkaim muutuste mudel on määratud hukule kui sinna pole lisatud muutuste n-ö inimeste lõiget. Ja seal on olulisim küsimus – miks peaks see konkreetne muutus inimestele meeldima? Kas see aitab neil isiklikult midagi saavutada, ennast arendada?

Nii kirjutab oma raamatus “Tagasi mängu” juhtide coach Raimo Ülavere.

Minu üheksa aastane rännak Eesti firmade äri- ja strateegiaplaane nõustades ütleb ka, et meil valitseb ratsionaalse planeerimise kultus. Ma ei ütle, et planeerida pole vaja, vaid et kui oled tulemustele orienteeritud, siis ei ole arukas kasutada ainult poolt sinu käsutuses olevast ressursist. Aga just nii me käitume kui usaldame vaid numbreid ning ratsionaalset mõtlemist, sest siis me jätame välja loovuse ja intuitsiooni ehk terve ühe ajupoolkera.

Karl Pfenninger kirjeldas juba aastaid tagasi inimese närvisüsteemi funktsioonide hierarhiat (vt joonis) – kui me hoiame meeleheitlikult kinni ainult ratsionaalsest mõtlemisest, siis me suudame küll kohaneda ümbritsevate oludega ja tõlgendada olukordasid, aga ei märka ega mõista uusi kontekste ning pole seega ka suutelised mõistma ja innustuma uutest suurtest ideedest.

Ratsionaalsuse ja intuitsiooni tasakaalustamine ei ole mitte revolutsiooniline protsess vaid evolutsiooniline protsess – see võtab aega. Kui teha see muudatus nüüd ja kohe, on tagajärgedeks anarhia. Seda peab õppima ja harjutama – nagu ka reegleid on võimalik tulemuslikult rikkuda alles siis kui sa neid mõistad, mitte siis kui sul nende vastu puberteetlik trots tekib.

Loova organisatsioonikultuuri ülesehitamise alustamiseks soovitan esmalt võtta kätte alguses mainitud Raimo raamat, tutvuda coachingu põhimõtetega, leida endale hea coach ning alustada inimeste ja iseenda uuele tasemele viimisega.

*

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
11
DETS
6

Kategooriad: Inimesed, Loovus, ideed, innovatsioon

Läbikukkumine on pool võitu

“Grab them by their balls, and their minds and hearts will follow!”

- USA armeekindral George Smith Patton Jr. (1885-1945)

Augustis kirjutasin ideepüramiidist – sellest kuidas ajurünnakul tekkinuid ideid grupeerida ja sorteerida. Järgmine eesmärk on saavutada olukord, et inimesed valiks ise omale meelepärase idee ja hakkaks seda läbi töötama eesmärgiga jõuda selgusele kas ideed tasub ellu rakendada või mitte. Aga kuidas panna inimesed hingega kaasa töötama?

Üks võimalus on see, mida ülalolevas tsitaadis pakub George Patton – lühike, konkreetne ja otsekohene – kes ajalootunnist mäletab, see teab, et nii ta ka sõjas käitus. Aga kui ettevõtete juurde tagasi tulla, siis tahame, et inimesed töötaks hingega kaasa ning oleks nö otsija meelelaadiga – lakkamatult mõtleks kaasa ja otsiks uusi võimalusi ettevõtte edasiviimiseks. Paraku seda ülearu tihti ei kohta.

Ühed ütlevad, et seda ei saagi eeldada, sest kui töötaja hakkab mõtlema nagu ettevõtja, siis ta võib samahästi olla ise ettevõtja ning selle mõttelaadiga inimesi on igas ühiskonnas laias-laastus 10%. Nii, et ärme oota võimatut? Lepime siiski kokku, et jätame selle võimaluse kõrvale ja eeldame, et inimesed, keda enda ümber näha tahame, on pühendunud ning on suutelised vaimustuma sellest, mida nad teevad :-).

Mina usun, et pigem on tegemist tegevuskeskkonna küsimusega – kui meie keskkonna loojatena väärtustame pidevat uute asjade ettevõtmist ning uute lahenduste katsetamist, siis tulevad varem või hiljem ka väga säravad lahendused.

Loo eksimist võimaldav keskkond, kiida eksimuste eest ning õpi vigadest

Pamela Slim rääkis Pärnu Juhtimiskonverentsil sellest, et tema arvates tuleks arendusprotesessi teha lühikeseks või etapiviisiliseks, valmistada prototüüpe ja testida neid reaalsel turul – see aitab saada kiiret tagasisidet ning kehva tootega kiirelt läbi kukkuda. See omakorda aitab päeva lõpuks raha kokku hoida – organisatsioon ei keskendu ebaõnnestumisele määratud ideede arendamisele.

Sama printsiip kehtib ka ettevõtte sees – kiired arendused ja testimised tähendavaid kiireid tulemusi ning seega ka kiiret selgust ja suhteliselt väiksemaid kulusid. Seega, võta endale nüüd ja edaspidi seisukohaks, et ideed tuleb kiirelt ellu viia, sealjuures on väga hea kui katsetamise tulemus on positiivne ning hea kui tulemus on kiire läbikukkumine. Jah, lugesid õigesti – idee kiire läbikukkumine ei ole halb. Halb on hoopis kui ideed ei proovitagi ellu viia. Seega – taunima ei peaks läbikukkumist, vaid tegevusetust. Kui tegevusetus on halb, siis järelikult on ka arukas tegutsemise eest kiita – seega kiida tegutsejat sõltumata lõpptulemusest.

Loomulikult ei ole kõik tegevused võrdsed ning on oluline siinkohal vahet teha tegevustel, mis peavad esimesel katsel õnnestuma (IT mees vahetab arvutil kõvaketast, sekretär teeb koopiaid üleeilse koolituse materjalidest jmt) ning tegevustel, kus tulemus ei ole ette teada (näiteks tootearendusprojektid, uued müügitaktikad jmt). Samuti ära tolereeri korduvaid vigu – sama reha otsa mitu korda astumine ei ole mingitel tingimustel arukas.

Oluline on ka käsitleda iga ebaõnnestumist õppimise võimalusena, ja seda mitte ainult enda vaid kogu organisatsiooni jaoks. Selleks loo ebaõnnestumiste arhiveerimise süsteem ning hoolitse, et:

  • kõik ebaõnnestumised saaks läbi töötatud ja nendest tuuakse välja saadud õppetund;
  • õppetunnid süstematiseeritakse ja arhiveeritakse;
  • organisatsiooni liikmed nendest kogemusest õpiksid – tehke näiteks kord kuus “oh-sellega-ma-lendasin-tõeliselt-orki” koosolek, kus iga tiimi liige räägib oma ebaõnnestumistest.

Lihtne eks?

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
3
DETS
0

Kategooriad: Loovus, ideed, innovatsioon

Kompromiss kui ajupesu erivorm

Millegipärast oleme veendunud, et kompromiss on hea ning et edasi minemiseks on vaja kompromisse otsida. On või?

Aga kui mina tahan liftiga sõita neljandale ja sina teisele korrusele – milline siis on kompromiss? Sõidame mõlemad kolmandale? Või mida teeme siis kui mina tahan müüa turu ülemisele otsale eksklusiivsemaid tooteid ja sina odavamale otsale lihtsamaid tooteid? Müüme mõlemaid? Või ei müü kumbagi? Või müüme keskmistele?

Wikipedia tabab naelapead öeldes: “Kompromiss on konsensus, mille puhul osapooled nõustuvad ühisseisukohaga ainult osaliselt, ent lepivad kokku, et käituvad, nagu nad nõustuksid sellega täielikult“. See on ju skisofreenia – ma luban, et ma käitun nii nagu mulle tegelikult ei sobi?

Teisisõnu öeldes – kompromiss ei ole üldjuhul ei hea, sest siis me teeme midagi mida meist kumbki üksi ei teeks ning üldjuhul tähendab see kehvemini tegemist. Miks me  siis teeme kompromisse?

Minu kogemus ütleb, et üks põhjus on see, et meie meeskonnatöökultuslik ärijuhtimiskultuur on veendunud, et see, kes kergelt kompromissidele ei lähe ei ole meeskonnamängija. Millegipärast unustatakse aga selles kontekstis ära, et just erinevad vaated ja seisukohad, mitte ühetaolised ja etteaimatavad mõtted, on need, mille pealt sünnivad ekstraklassi ideed ning tekib uus kvaliteet. Või nagu Paul Arden ütles: pole olemas õiget ega valet seisukohta, on vaid avar vaatepunkt, mida jagab enamus ja kitsas vaatepunkt, mida jagavad vähesed; iga ala areng rajaneb inimestel, kellel on kitsas või isiklik seisukoht.

(Kuskilt alates muutub lõputu oma joru ajamine või põhimõtteline vastu olemine muidugi ebakonstruktiivseks – seda ma siin ei propageeri).

Mis siis kompromissist parem lahendus on? Ühtset, igas situatsioonis sobivat retsepti ilmselt ei ole. Mõned soovitavad väidelda ja arutada ning jõuda konsensuseni – mõnes olukorras see töötab, peamiselt küll siis kui: a) poolte seisukohad ei ole üksteisest väga kaugel b) tegemist on hingesugulastega, kelle maailmapilt, väärtushinnangud ja eesmärgid on sarnased.

Teised soovitavad teha kordamööda mõlema poole vajadusi – alguses rahuldada täielikult ühe inimese või grupi vajadus ja siis teise oma. Jällegi ilmselt sobib vaid mõnes situatsioonis, näiteks alguses kasutatud lifti näide – ilmselt ei ole arukas sõita kolmandale vaid esmalt teisele ja siis neljandale korrusele.

Kirjuta kommentaaridesse millised on olnud sinu kogemused analoogsetes olukordades?

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
19
NOV
3

Kategooriad: Inimesed, Loovus, ideed, innovatsioon

Page 1 of 3 123