Postitused sildiga: 'organisatsioonikultuur'

EsilehtTag: organisatsioonikultuur

Hõivatus on suure edu vaenlane

Kellele meist poleks lapsena õpetatud, et teistega tuleb hästi läbi saada ning, et koos tehes oleme edukamad kui üksi tegutsedes? Enamus juhtimisraamatuidki räägib sellest, et meeskonnatöö on suure edu alus. Kas Sinu usk meeskonnatöösse ei ole vahel kõikuma löönud? Näiteks siis kui oled aru saanud, et ei suuda kõiki oma vajalikke töid erinevate meeskonnakoosolekute vahele ära mahutada?

Pole vast üllatus, et maailm pole must valge. Usun, et ka meeskonnatööd ei saa alati tingimusteta heaks ja kasulikuks pidada. Ja ma ei pea esmajoones mitte silmas neid klassikalisi olukordi, kus ka juhtimisõpikud meeskonnatöö välistavad, näiteks kiiret reageerimist nõudvad kriisisituatsioonid. Ma pigem väidan, et mitte just harvad ei ole tänastes organisatsioonides olukorrad kui meeskonnatööks peetakse olukordi, mida mina nimetan kuuekesi lusika kandmiseks. Need on olukorrad, kus üksinda või äärmisel juhul kahekesi toimides oleks inimene oluliselt efektiivsem nii selle konkreetse ülesande täitmisel kui ka edaspidi, ülesande iseloom on lihtsalt selline. Üldjuhul on need pigem otsustamise kohad, mitte niivõrd millegi ära tegemised. Mis aga juhtub on see, et kas hirmust otsustamise ees, suurest demokraatia soovist või hoopis soovist mitte olla autoritaarne liigub pendel teise äärmusesse ja organisatsioon muutub „meeskonnatöö” vangiks – suurt hulka inimesi kaasatakse valimatult igale poole. Ärge saage valesti aru – kaasamine on äärmiselt vajalik, aga nagu ikka kipub ka siin liiga palju head muutuma paradoksaalsel kombel hoopis iseenda vastandiks. Kui kaasame inimesi liiga palju, siis lühemas perspektiivis on kõik osalejad õnnelikud – nad osalevad ju millegi tähtsa arutamisel ja otsustamisel, pikas perspektiivis aga viib see rahulolematuseni ning äärmisel juhul ka meeskonnast lahkumiseni. Sest tulemused on kesised, aeg kaob käest ja areng seiskub.

Selle asemel, et inimesi liiga palju füüsiliselt koosolekutele kaasata, hoolitse parem selle eest, et protsess oleks läbipaistev – et info liiguks nii enne kui peale koosolekut. Enne koosolekut peab olema kõigile teada, mis teemasid arutatakse ning kõigil soovijail peab olema võimalus vabatahtlikult osaleda ja oma arvamus öelda. Hiljemalt üks päev peale koosoleku toimumist peavad kõik meeskonnaliikmed saama memo, mis on üheselt arusaadav ka nendele, kes koosolekul ei osalenud.

Üks hiljutine uuring ütleb, et 2010 aasta 10 enimnõutud töökohta sellised, mida 2004 aastal veel olemaski ei olnud. Sellises maailmas on aeg uuesti defineerida ka see, mida me meeskonnatööna mõtleme. XXI sajandi meeskond ei ole mitte personalijuhi poolt kokku palgatud kõrgelt tasustatud inimeste kogum, vaid nagu vabatahtlike ühendus, mis on tulnud kokku selleks, et üheskoos lahendada meeskonna ees seisev ülesanne.

Et teema on oluline näitab ka uuringutefirma Randstad North America poolt mõned aastad tagasi teostatud uuringu kust selgus, et suurim hüve, mis motiveeriks lahkuda otsustanud inimest jätkama, on senisest parem meeskonnatöö. Lahkujatelt küsiti: “Kas kaaluksid jäämist praegusele tööle rohkem kui naudiksid meeskonda kellega töötad?” Jaatavalt vastas sellele 71% lahkujatest! Teisele kohale platseerus meeldiv õhkkond (68%). Suurem palk oli alles neljandal kohal (59%).

Aeg on loobuda arvamusest, et hea meeskond peab töötama ühes ruumis. Ruum ei määra midagi. Head meeskonda ning lihtsalt ühes ruumis töötavat gruppi inimesi saab  peale mõnda aega ruumis viibimist ka “õhust” ära tunda. Ruumi asemel tuleks siiski pigem keskenduda sellele, et hinnata kas me tegeleme oluliste küsimuste lahendamise või lusika kandmisega. Tegevuse sisu määrab meeskonna saavutusvõimes palju enam kui meeskonnaliikmete füüsiline asukoht.

Esimene soovitus on: vähenda kontrolli ning õpi nägema mustreid s.t. püüa mõista kuidas Sinu meeskonna liikmed mingitele uudistele, sündmustele või ülesannetele reageerivad. Mis on nende jaoks oluline? Mis absoluutselt vastumeelne? Selline teadmine annab Sulle kui meeskonna juhile võimsa tööriista – oskuse mõista inimesi enne nendele varbale astumist ning suunata neid sujuvalt rajale, mis organisatsioonile kasulik. Niikuinii on tänased organisatsioonid ja neid ümbritsev keskkond sedavõrd keerukad, et ei ole võimalik kõiki protsesse detailselt planeerida ja täielikult kontrollida. Loovus ja kohanemisvõime on märksõnadeks.

Mingid kokkulepped ja plaanid on muidugi vajalikud – pole vist vaja mainidagi, et pikaajalise edu nimel töötaval meeskonnal on minimaalselt vaja kokku leppida teekonna eesmärk ehk siis visioon ning teekonna läbimise põhimõtted ehk väärtused. Kriitilise tähtsusega on aga tagada, et kokkulepituid väärtusi ka järgitakse. Juhina pead arvestama, et inimesed ei anna üle ühe võimaluse – piisab võtmeisikul korraks oma sõnadele vastupidiselt tegutseda kui inimesed on valmis kõik senised kokkulepped unustama. Ei, see ei tähenda anarhia saabumist ning avalikku allumatust. See on palju hullem. See tähendab kahepalgelist käitumist ka töötaja poolt. Võib võtta päris kaua aega enne kui võtmeisikuna sellise käitumise oma organisatsioonis üldse ära tunned. Ühel hetkel lihtsalt tajud juhina, et sa ei saa  aru, miks töötajad ei pinguta ega anna endast parimat, miks nad kaasa ei mõtle ja mis neil üleüldse viga on? Üldjuhul kasvab see üldiseks rahulolematuseks ja üksteise süüdistamiseks. Selline õhkkond, aga põhjustab loova energia kadusid. Sünergiast on selles olukorras kohatu rääkida. Mis viibki meid järgmise punkti juurde.

Oma oskusi väärtustavad ning ennast hindavad töötajad on äärmiselt nõudlikud. Nad valivad töökoha seal valitseva õhkkonna järgi – nad valivad endale kõrge empaatiavõime ja suure saavutusvajadusega töökaaslased. Tegelikkuses üsna harva esinev kombinatsioon. Õigemini on empaatia sageli ära peidetud omadus. Põhjus on lihtne – eilsed organisatsioonid väärtustasid pigem ratsionaalset kalkuleerimist ja teadmisi kui emotsionaalset intelligentsust. Kahjuks ei ole paljud organisatsioonid olevikku veel jõudnud ja elavadki selles eilses päevas. Sarnased tõmbuvad, antud juhul tähendab see vaid ühte – edukad meeskonnad muutuvad veelgi edukamateks ning need teised kaotavad oma säravamad liikmed.

Õhkkonna loomise, väärtuslike inimeste leidmise ja meeskonda meelitamise ning neist tõhusalt koos toimiva meeskonna loomisel on kaks eeldust – liidri olemasolu ja senisest suurem vabadus. Tugeva liidri olemasolu on hea ja tõhusa meeskonna kujunemise vältimatu eeldus. Mitte formaalse liidri, vaid sellise liidri, kes pole autoriteet positsiooni tõttu, vaid kelle meeskonnaliikmed on liidriks lubanud. Alusta sellest.

Kes meist ei oleks kuulnud dilbertlikku soovitust kuidas kontoris hõivatud välja näha? Võta ühte kätte telefon (ka kohvitass ajab asja ära) ja teise mõned paberid ning tee mööda koridorit liikudes kohutavalt asjalik nägu. Kuigi terve mõistus ütleb, et oluline peaks olema tulemus, mitte show, on see sageli ka vastupidi – dilbertlik kolleeg koridoris tundub ometigi ju nii toimekas ja töökas.

Kui tahad oma töötajates tõelise „poweri” vabastada, siis lase nad lahti kohustusest olla hõivatud – oluline ei ole kontrollida mitte kohalolekut, vaid püstitatud eesmärkide ja ülesannete täitmist. Anna ülesanne ja lase töötajal endal valida tööaeg, -koht ja -meetodid. Ainult nii saad töötajad täielikult pühenduma ettevõtte eesmärkide saavutamisele. Vastupidisel juhul saad suure hulga töötajate loovust ja efektiivsust pärssivaid tagumiktunde, mis sisustatakse ajatapjatega nagu kohvitass ja paberipeotäis või MSN ja suhtlusportaal. Kõlab lihtsalt, aga praktikas kipume ikka arvama et kui silma alt ära, siis viilib.

Tänapäeval, kui enamus väärtust luuakse teadmiste mitte musklitega, ei ole firma edu saladus mitte ühetaolised, vaid erinevad inimesed. On aeg tunnistada, et tippinimeste meeskonnas hoidmiseks peab sageli ka organisatsioon kohanduma inimeste järgi, mitte ainult vastupidi. Tipud on 100%liseks kohandumiseks endast liiga heal arvamusel. Mõtle sellele, et näiteks nende kodud, autod, arvuti taustapildid ja palju-palju muud on erinevad ja isikupärased, samal ajal kui enamus organisatsioone soovib nende töökoha kujundada kõigil ühesuguseks. Uuri, millist keskkonda inimesed tahavad ja loo nii nende ootuste lähedane „pesa” kui võimalik. Sa ju tahad, et nad panustaks 110%? Selleks ei tohi pisimgi asi neid häirida.

Seda uurides avastad, et suur hulk inimesi ei tahagi iga päeva kontoris töötada. Ära siis aja neid sinna. Pole ju uudis, et kiire internetiühendus maksab juba ammu vähem kui kuu aega parkimist Tallinna kesklinnas? Kui siia lisada ummikud, mis eriti kellelegi ei meeldi, siis on ammu aeg lahti saada arvamusest, et kui inimene pole silma all, siis ta ilmselt ei tööta. Jah, ma tean, et on olemas ametikohti, millel töötamiseks on vaja olla kindlal kellaajal kindlas kohas – müüja, arst, taksojuht jt, aga valdav enamus kontoritöid sellised ei ole. Lase inimesed vabaks – töötagu kus tahavad ja las kontor olla super-vinge kohtumispaik – kuhu kutsutakse kliendid, kus kohtutakse lahedate kolleegidega, et arutada oma super projekte ja kus saab lihtsalt sotsiaaliseeruda. Meeskonnatunne ei sünni sellest, et stressis inimesed aetakse ühte ruumi omaette tööd nokitsema, vaid just nende super projektide koostegemisest. Anna nendele võimalus!

Lisaväärtusena annab selline töökorraldus töötajatele otsese võimaluse elada paremat elu – see võimaldab teha tööd efektiivsemalt ning ummikutest ja transpordist vabanenud aeg veeta hobide või perekonnaga. Sinu meeskonna liikmed on rohkem tasakaalus, tööorjuse tunne ja stress vähenevad ning nad on vabamad ja õnnelikumad. Mis kokkuvõttes suurendab oluliselt ka nende loovust ja produktiivsust tööajal.

Arvestades, et töölesõidud moodustavad vähemalt 20% kogu autode läbisõidust ja ligikaudu pooled autodega tehtavatest sõitudest on alla 5 km pikkused, siis pole ka mitte vähetähtis, et lisaks töötajate produktiivsuse kasvule vähendab hajatöötamine ka ettevõtte ökoloogilist jalajälge. Siinkohal ei tasu mainidagi seda, et väiksem ajude ühest kohast teise sõidutamine säästab ettevõtetele ja töötajatele aastas sadu tuhandeid kroone. Selle mõtteviisi musternäide on farmaatsiafirma Pfitzer, mis hakkas ettevõtte keskkonnasõbralikumaks muutmise ja kulude kokkuhoiu eesmärgil soodustama töötajate jalgsi, rattaga ning ühistranspordiga tööle tulemist. Muuhulgas maksab firma igale ilma autota tööle tulevale töötajale 50-125 krooni päevas palgalisa. Aastate jooksul on ettevõte selle poliitikaga parkimistasude ja kütusekulude pealt hoidnud kokku üle 50 miljoni krooni ning töötajate autokasutus on vähenenud 15%.

Selline osalise ajaga kontoris töötamine aga tähendab, et korraga kontoris viibivate inimeste arv väheneb ja sul jääb ruumi üle. Saad kas väiksemad ruumid võtta või parem veel – kujundada kontori üheks tõeliselt vingeks kohaks, kus pisikesed lahedad tööalad vahelduvad videoteegi, raamatukogu, mullivanni, sauna, veinikeldri või mängude toaga. See ei ole ulme – selliseid ettevõtteid on ka Eestis juba olemas. Just seal – inspireerivates ruumides – inimesed vabanevad ja mõtlevad välja tõeliselt suuri asju, mis organisatsiooni uuele tasemele viivad! Jõudu oma meeskonna uuele tasemele viimisel ja väga suurte eesmärkide püstitamisel ja saavutamisel!

 

Artikkel ilmus Juhtimisportaalis www.juhtimine.ee. 

 

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


10
FEB
2

Kategooriad: Inimesed

Rutiini orjus lämmatab eduvõimalused

Me oleme orjad! Ühiskonnas väljakujunenud käitumisnormide ja harjumuste orjad. Nii töö- kui eraelus teeme me igapäev valikuid – paraku valime me reeglina mitte kõikide võimaluste hulgast, vaid ühiskonna poolt meile peale surutud valikute seast. See on mugav – nii tekib võimalikult vähe konflikte teiste ühiskonna liikmetega ja elu oleks justkui lihtsam ja parem. Tegelikult ei ole – valikute põhjendamatu piiramisega võtame endal ja oma firmadel igapäev ära võimalusi olla edukam kui konkurendid. Ettevõtted ja üksikisikud, kes on aru saanud, et edu võti on kreatiivsus on suunanud oma tähelepanu sellele, et luua kreatiivne keskkond, mis koos õige personaliga on kindlam tee edukuseni kui mistahes cost reduction programm. Oskus mitte ennast piirata ning otsida ja kasutada parimaid võimalusi on üks pikaajalise edu aluseid.

Edu põhjus on lihtne – loovad töötajad on initsiatiivikamad otsima uusi lahendusi oma töö efektiivsemalt tegemiseks, nad esitavad sagedamini ideid, mis säästavad firmale raha ja aitavad luua uusi tooteid ja teenuseid. Iga juhi eesmärk peaks seega olema muuta iga töötaja võimalusi otsivaks ettevõtjaks. Selleks, et seda teha, on vaja mõista, mis on loovus ja kuidas seda soodustada.

Mis on loovus? 

  • OSKUS. Loovus on oskus kombineerida olemasolevaid vahendeid uute eesmärkide saavutamiseks. Näiteks Gutenberg leiutas trükipressi kasutades selleks veinitootmises kasutusel olnud viinamarjade pressi. 
  • SUHTUMINE. Loovus on suhtumine – suhtumine, mis aitab inimesel mõista uuendusi, näha võimalusi ise uuenduste loomiseks ning erinevate lahenduste otsimiseks. Meil kõgil on tugev sotsiaalne surve näha vaid lahendusi, mis on üldsuse poolt heaks kiidetud – näiteks aktsepteeritakse, et jäätis maasikatega on magustoit, aga suhteliselt harjumatu on süüa magustoiduks banaaniga saia. Loovuse eelduseks on sellest survest vabanemine. 
  • PROTSESS. Loovus on protsess, mis tähendab pidevat ideede ja tegevuste arendamist ja parendamist. Vaid väga väike hulk ideid on juba tekkimisel perfektsed. Kreatiivne inimene saab aru, et ideel või lahendusel alati on arenguruumi.

Iga inimene suudab olla loov! Me kõik olema unikaalsed ja oleme absoluutselt kindlasti võimelised probleeme ja olukordi lahendama. Paljud meist lihtsalt ei oska oma loovust kasutada – ollakse liiga kinni mõttestampides ja mõeldakse ning käitutakse nii nagu meilt oodatakse. Olukordade loov lahendamine eeldab sageli aga kehtivate mõttemallide muutmist. Vaadake kui kreatiivsed on lapsed – see kreatiivsus ei ole täiskasvanutest kuhugi kadunud, see on vaid koolihariduse ja sotsiaalse surve poolt alla surutud. Vaja on vaid õiget keskkonda, et seda esile tuua. See, nagu juba varem öeldud, on juhi üks peamisi ülesandeid.

Kuidas luua loovat õhkkond?

USA paberifirma Appleton Papers leidis ennast mõned ajad tagasi ebamugavast olukorrast, kus nõudlus toote järgi vähenes ning kasum langes. Firma oli proovinud kulude kärpimist, kuid kasum langes sellest hoolimata. Firma vajas hädasti toodet, mis kasvataks käivet ja kasumit. Juhtkond otsustas käivitada GO protsessi (GO – growth opportunities), mis soosis ideede esitamist iga töötaja poolt. Ettevõtte 2500 töötajat esitasid aastaga üle 700 idee, millest mitmed hiljem ka tootmisesse jõudis.

Tekkinud ideede töötlemiseks loodi eraldi meeskonnad, kelle vastutus oli ideed läbi mõelda. Meeskonnad kohtusid mitu korda kuus, korraldasid ajurünnakuid, jagasid oma mõtteid, külastasid teisi firmasid. Kord kuus esitleti ideid juhtkonnale, kes otsustas millised ideed on kooskõlas firma eesmärkidega ning eraldas vajalikud ressursid käivitatavatele projektidele.

Teine näide: Ohios asuva Dana Commercial Credit Corp. tegevjuht Edward J. Shultz korraldab regulaarseid koosolekuid kõigile 300 töötajale eesmärgiga anda neile infot ning julgustada neid olema kreatiivne. Firma töötajad on nimetanud neid koosolekuid parimateks ajurünnakuteks, kus nad on osalenud.

Shultz laseb ka kõikidel töötajatel anonümmselt esitada koosoleku teema kohta käivaid küsimusi. Ta usub, et kui kellelgi on kõhklusi või küsimusi firma tegevuse suhtes, siis peavad need saama vastuse – ei ole kasu heade ideede jagamisest kui töötajate umbusk ei lase neid realiseerida. ”Pead looma usaldusväärs õhkkonna, oleme täielikult avatud, vastama kõikidele küsimustele ning lubama inimestel firma plaane kritiseerida,” ütleb Shultz.

Ka Whirlpool oli 90-ndate lõpus silmitsi olukorraga, kus kasum langes ja aktsia oli kõigi aegade madalaimal tasemel. Nagu ikka oli juba käivitatud kulude kokkuhoiu programm ja 10% ettevõtte 60 000-st töötajast oli koondatud. Edutult. Majandusnäitajad jätkasid langemist samal ajal kui konkurendid tulid välja uute ja edukate toodetega. 

Ettevõtte otsustas luua 75 liikmelised meeskonna firma eri taseme, eri valdkondade ja asukohtade spetsialistidest, kes said ülesandeks viia firma tootearendus uuele tõusule. Meeskond kogus ettevõttest 1100 ideed, valis nendest välja 11, millest peale lähemat analüüsi otsustati kuuega aktiivselt tegelema hakata.

Whirpooli asepresident Nancy Snyder ütles, et tegevuse üks eesmärk oli saada lahti “suure mehe” teooriast, mille järgi üks mees – juhatus esimees – on kõige targem, kes otsustab kõige üle. Innovatsiooni eest tehti vastutavaks kõik töötajad.

Kõikides nendes firmades pandi suurt rõhku kreatiivse õhkkonna loomisele, et soodustada töötajaid oma ideid välja pakkuma. Sageli alahinnatakse sellise õhkkonna loomise vajadust ja arvatakse, et kreatiivsus on alati olemas. Ega ikka ei ole küll! Võib-olla on see olemas väikeses firmas, kus õhkkond on vabam ja vähem ametlik ning ka ideed tekivad ja liiguvad vabamalt. Aga koos firma kasvamisega delegeeritakse ülesandeid ja vastutust, tekivad erinevad osakonnad ja spetsialiseerumine – meeskond, mis enne oli nagu perekond, kaotab oma läheduse. See mõjutab ka kreatiivsust. Küsimuseks saab: kuidas sellises olukorras taasluua loov õhkkond?

Loovust saavad oranisatsioonis luua keskastme juhid – nemad kes otseselt juhivad osakondades töötavaid inimesi. Seega on tippjuhi ülesanne motiveerida eelkõige just keskastme juhte. Ideede genereerimise soodustamine peaks olema ka keskastme juhtide ametikirjelduses. Loomulikult peab siis olemas olema ka süsteem tulemuste hindamiseks.

Inspireerides kõiki töötajaid, aidates neil saavutada parimaid tulemusi ja maksimaalselt realiseerida oma võimeid luuaksegi eeldused firma pikaajaliseks eduks. See kindlam tee kui mistahes toote või teenuse kestev arendamine – motiveeritud ja hästi koheldud töötajaid tegelevad arendusega niikuinii samal ajal kui allasurutud ja motiveerimata inimesed võivad aga ka kõige briljantsema idee keskpäraselt või koguni halvasti ellu viia. 

Seepärast vajab firma õigeid inimesi õigetele kohtadele. Vajatakse inimesi, kes julgevad võtta kaalutud riske ning kes suudavad oma vigu tunnistada ja nendest õppida. Selliseid inimesi iseloomustavad järgmised omadused: 

  • nad on uudishimulikud; 
  • nad otsivad probleeme; 
  • nad  naudivad väljakutseid;
  • nad on optimistlikud; 
  • nad on hea fantaasiaga; 
  • vaatavad probleeme võimalustena; 
  • nad on järjekindlad.

Inimeste leidmise järel on järgmine asi vaadata üle töökorraldus – vaja on vabaneda tegevustest, mida tehakse harjumusest. Hea võimalus vabanemiseks tegevustest, mida tehakse, sest-nii-on-alati-tehtud, on kaasata aeg-ajalt koosolekule inimene, kes ei ole koosoleku teemast enne kuulnud. Tema küsimused – miks? miks mitte? kuidas? – sunnivad inimesi vaatama oma tegevusele uue nurga alt ning leidma sageli uusi, innovatiivseid lahendusi.

Seega: 

  • vaheta töötajate rolle; 
  • julgusta neid küsima küsimust “miks”; 
  • ära lase tekkida “grupimõtlemisel”; 
  • soodusta kohvi- või suitsunurgas toimuvaid mitte-ametlikke diskussioone ja osale nendes ka ise.

Täites need tingimused lood innovatiivse organisatsiooni. Innovatiivne organisatsioon töötab mängides – töökeskkond on fun, toetatakse teine-teist, otsitakse võimalusi, kuidas asju senisest paremini ära teha – ühesõnaga püüeldakse samade eesmärkide poole, mitte ei konkureerita omavahel. Üle kõige hindab see organisatsioon ideid, nende leidmisele pühendatakse ressursse, selle liikmed vaidevad ja arutavad ideede üle, nad rakendavad parimad ideed ja mis tähtis – juhid seletavad miks osasid ideid ei realiseerita. Innovatiivne organisatsioon ei aktsepteeri vastust ”ei” – ta tahab teada kuidas saab asju teha, mitte kas saab. Selles organisatsioonis ei ole sinu ja minu probleeme – probleemid on ühised ja need lahendatakse ühiselt. 

Kokkuvõtvalt võib siis sõnastada viis sammu püsiva eduni:

  • tunnista vajadust kreatiivse õhkkonna järele; 
  • loo vastav õhkkond; 
  • pane õiged inimesed õigetele kohtadele; 
  • motiveeri inimesi oma ideid esitama; 
  • vaata üle töökorraldus.

Soovitused kreatiivse õhkkonna loomiseks.

  • Anna kõikidele ”big picture”. Terviku nägemine parandab uute ideede kvaliteeti. Maksimaalne info andmine teenib sama eesmärki. 
  • Suhtle töötajatega individuaalselt ja aita töötajatel mõista nende potentsiaali. Küsi nendelt mida ja miks nad tahaks teha ning pane õiged inimesed õigetele kohtadele. Anna töötajatele eesmärgid koos vabadusega ise valida tee eesmärkide saavutamiseks. Tulemused võivad olla hämmastavad – sa vabastad motiveeritud töötajates energia, mis rakendatakse firma arengusse. See on energia, mis juhul kui sa ei anna otsustusõigust, jääbki töötajatel kasutamata. 
  • Julgusta loovust. Julgustades töötajaid olema kreatiivne motiveerid neid otsima uusi lahendusi probleemide lahendamiseks. Oluline on, et organisatsioon leiaks aja ja vajalikud töövahendid ning suudaks pakkuda vajalikul määral tuge töötajatele, kes soovivad asju ära teha. 
  • Taga vertikaalne ja horisontaalne infovahetus organisatsiooni kõikide osakondade vahel. Väidetavalt genereeritakse kasvavas firmas 80% kreatiivsetest ideedest front-line töötajate poolt. Sageli on need ideed juhtkonnale uued ja ootamatud. Miks? Sest juhtkonnal ei ole reeglina päris täpset ettekujutust, mida need inimesed mõtlevad – nad ei ole ka nende arvamust küsinud. Arvamust küsitakse tippjuhtidelt ja keskastme juhtidelt. Kuid kindlasti vajab firma süsteemi kuidas püüda kinni need väärtuslikud 80% ideedest. 
  • Anna töötajatele täielik vabadus uusi ideid välja pakkuda. Anna teada, et ideed on igal ajal ja igas vormis oodatud. Ideid võin esitada suuliselt, e-mailiga, telefoni või memo teel, neid võib välja pakkuda koosolekul, konverentsil jne. See loob õhkkonna, mis julgustab inimesi oma ideid esitama siis kui need tekivad. Isegi häbelikud inimesed hakkavad ideid pakkuma kui nad teavad, et nad ei satu naerualuseks. Igat ideed ja idee esitajat peab käsitlema austusega. 
  • Mitte iialgi ära lükka ideed tagasi seetõttu, et sul on kiire. Selle asemel ütle: “kustutan siin tulekahjut, aga ma olen asjast huvitatud – kas saaksid selle e-mailiga saata ja ma võtan sinuga kohe ühendust”. Muidugi on siis ülioluline ka tegelikult ise ühendust võtta – vastupidine käitumine on üks kindlamaid viise kreatiivsuse hävitamiseks. 
  • Anna alati tagasisidet. Inimesed peavad saama tagasisidet oma ideede käekäigu kohta. Kas idee leidis rakendust? Kas keegi arendab seda edasi? Kas idee ei sobinud? Miks ei sobinud? 
  • Mitte mingil juhul ära karista inimesi “halbade” ideede eest. Väldi kriitikat kui mõne idee realiseerimine ebaõnnestub. Heade ideede leidmiseks on vaja proovida realiseerida palju halbu ideid. Ning mis eriti oluline – ükski töötaja ei otsi ega paku ideid kui on oht saada selle eest karistatud.   
  • Anna töötajatele võimaluse oma ideid oma igapäeva töös rakendada ja katsetada. Luba neil oma probleeme ja ideesid ning lahendusi teine-teisega arutada ning rääkida neist teiste osakondade töötajatega. Samuti peab olema võimalus tekkinud ideid realiseerida. Julgusta inimesi katsetama oma ideid, ka siis kui need tunduvad töötajatele veidi riskantsed. Paljud head ideed on riskantsed – harva on piisavalt garantiisid õnnestumise kohta. 
  • Õppige ja leidke inspiratsiooni ebaõnnestumistest. Ebaõnnestujal peab olema võimalus uuesti proovida ja teda peab selleks julgustama. Arutage, mis läks valesti ja mida teil oleks sellest õppida. Kas idee oleks realiseerunud mingitel teistel tingimustel? 
  • Julgusta inimesi katsuma jõudu ka nn krooniliste probleemidega. Kui olete kaua üritanud tulemuseta lahendada mingit probleemi, siis võib kellegi uus vaatenurk tuua läbimurde. 
  • Hoolitse, et inimesed ei oleks tööga ülekoormatud. On oluline, et töötajal oleks aega mõelda – vaid siis saad oodata nendelt häid ideid.

Indrek Maripuu

Artikkel avaldatud Saldos aprillis 2003a.

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


25
JAN
1

Kategooriad: Inimesed, Loovus, ideed, innovatsioon

Värba brändi abil

Riidefirma Diesel korralda Londonis katse – viis erinevates kauplustes läbi erinevad värbamiskampaaniad ja sai täiesti erinevad tulemused. Bond Street-il asuvas kaupluses kasutati läbivalt viimase reklaamikampaania temaatikat – plakateid, sisekujundust jne. Diesel UK personalijuht Rachel Brace ütleb, et see kampaania tõi kuus korda rohkem kandidaate kui teine, tavaline kampaania. Mis veelgi huvitavam – kandidaadid olid oluliselt parema kvaliteediga. Enamus inimesi põhjendasid oma kandideerimist atraktiivse kaubamärgiga.

Seega – bränd on suurepärane värbamisvahend, mis personalivaliku vaatevinklist on pealegi tasuta.

Allikas: Why branding fuels hiring at Diesel, People Management

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


22
JAN
0

Kategooriad: Inimesed, Turundus

Saavutusvõimest ja öisest unest

Ma ei tea, kas siin on mingi “kõrgema jõu” vihje minu isiklikule ajakasutusele või on see siiski puhas juhus, aga viimasel ajal olen sattunud mitme allika peale, mis räägivad magamise ja saavutusvõime vahelistest seostest :-).

Milles siis asi? Mulle tundub, ja ilmselt ma ei eksi kui ütlen, et millegipärast on ka Eesti ärimaailm hakanud liiga palju väärtustama juhte, kes töötavad oluliselt rohkem tunde nädalas kui normaalne 40 tundi.Mingitel etappidel on see selgelt hädavajalik, aga ma pean silmas seda kui see on saanud normiks. Me usume, et nad on pühendunumad. Ja järelikult kasulikumad. Uuringud aga ütlevad, et see on täiesti vale järeldus.

Ühest ülemaailmsest uuringust (mille viis läbi Association of Executive Search Consultants) selgub, et järjest suurem hulk nii töötavaid juhte ei ole oma eluga rahul. Kasvav tööpinge ja pikad tööpäevad hakkavad rikkuma nende eraelu. Uuringust selgus, et:

  • 46% küsitletud juhtidest vastas, et nad näevad kuidas tasakaal töö ja vaba aja vahel on viimase viie aasta jooksul läinud paigast ära;
  • 87% tunnistas, et tasakaal vaba aja ja töö vahel on peamine tegur töökohal jätkamise või uue töökoha valiku puhul;
  • 55% ütles, et nad keelduvad töökohast, mis olemasolevat tasakaalu veelgi töö kasuks nihutaks.

Dr Charles A Czeisler, unemeditsiiniprofessor Harvard Medical School-is väidab, et korporatiivsed väärtused, mis soosivad pikki tööpäevi ja varajasest ärkamisest tulenevaid punaseid silmi, on otsesed suurepärase soorituse vastandid. Tegelikult seab selline käitumine hädaohtu töötaja ning paneb loosirattasse terve ettevõtte, lisab ta.

Lisaks on teadlased avastanud, et 24 tundi järjest üleval olnud inimene või nädalas keskmiselt 4-5 tundi öö kohta magav inimene on oma sooritusvõimelt võrdne inimesega, kelle vere alkoholisisaldus on 1%, mis vastab kergele joobele. Kes veel ei tea, siis kerge joobe seisundit iseloomustab alanenud enesekriitika, käitumises ning kõnes ilmnev uljus, kergemeelsus ja hoolimatus, pealiskaudsus. Liigutused on elavnenud, nende täpsus aga alanenud. 

Tegelikult me ju teame, et väsinud inimene töötab halvemini kui puhanud inimene ning me ei tunnusta töötajat, kes igapäev vindine on. Aga samas me tunnustame neid, kes teevad uneajast ületunde. Miks me siis väärtustame sellist käitumist? Kui õige keelaks ära töötamise peale kella kuute õhtul? Tänasest!

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


6
JAN
1

Kategooriad: Inimesed, Uuringud, ülevaated

Veidrik või kangelane?

Eile tekkis jõululauas üks huvitav tähelepanek selle kohta kuidas me inimeste töö tulemusi hindame. Nimelt jõudis jutt peale kingituste kätteandmist  võrdlemisi ebatavalise aruteluni - seltskond hakkas arutama, et kui hästi on kingitused pakitud :-). Mitte need, mis kinkekotis, vaid ikka need vanamoeliselt paberisse pakitud kingitused.

Oli üsna ootuspärane, et korrapärase kujuga kingitused olid nägusamad – paber polnud kortsus, oli ühtlaselt pingul jne. Kui aga vaadati ebakorrapäraseid pakke, siis leidsid “hindajad” üksmeelselt, et neid ongi raske pakkida ja pole hullu, et need nii nägusad välja ei näe. Ja et kellele seda paberit üldse vaja on? Ehk et hindamise alus muutus kui ülesanne oli raskem (ebakorrapärane kingituse kuju).

Samast fenomenist organisatsioonide näitel kirjutab mitme bestselleri („Nõusoleku turundus”, „Lilla lehm”)  autor Seth Godin. Nimelt väidab Godin, et läbikukkumist mingi idee või ülesande elluviimisel aktsepteeritakse vaid siis kui läbikukkuja üritas ellu viia tavalist keskpärast ideed (vt joonis). Idee oli sellisel juhul enamusele arusaadav ning ebaõnnestumine kirjutatakse selle arvele, et kõik asjad ei saagi õnnestuda. Hoopis hull on aga lugu kui läbikukkumine tabab „väljaspool raame” ideed, sellist läbikukkujat kipume me pidama veidrikuks. Et püüdis siin oma mingit imelikku ideed ellu viia, sellist mille kohta meie “teadsime” algusest peale, et see ei saagi õnnestuda.

Ajaloost on üks selline näide lasertehnoloogia leiutaja Charles Townes, keda tema kolleegid pidasid aastaid peale laseri leiutamist veidrikuks, kelle leiutis on tähtsusetu, nad ütlesid, et tegemist on lahendusega, mis otsib probleemi – teisisõnu nad ei näinud laserile mingit otstarvet. Dr Townes aga arvas teisiti. Vähesed viimase saja aasta jooksul ilmavalgust näinud leiutised on meie igapäeva elu muutnud nii palju kui lasertehnoloogia – seda kasutatakse väga erinevates kohtades alates DVD mängijatest kuni sõjatööstuseni. Dr Townes pälvis laseri leiutamise eest 1964-ndal aastal Nobeli auhinna.

Veidrikuks tembeldamine on üks peamisi põhjuseid, miks inimesed ei julge uute ideede eest tulihingeliselt seista – meil on hirm läbikukkumise korral teistele veidrik tunduda. Seega – keskmised pragmaatilised inimesed, kes ei ole nii tugevad kui dr Townes ei võta riski hakata tegelema millegi tõeliselt uuega. Seda hakkavad tegema vaid väga tugevad inimesed. Kuidas see mõjub Sinu organisatsiooni tulemustele?

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


25
DEC
0

Kategooriad: Inimesed, Loovus, ideed, innovatsioon

Aleksander Suure õppetunnid

Oma raamatus “Are Leaders Born or are They Made?” analüüsis Manfred Kets de Vries, personalijuhtimise õppetooli juht INSEAD-is, inimkonna ajaloo ühe kuulsama vallutaja Makedoonia kuningas Aleksander Suure (356–323 eKr) saavutusi ja sõnastas selle põhjal juhtimisalased nõuanded tänastele liidritele:

  • Oma mõjuvat visiooni. Aleksandri teod näitavad, mida on võimalik saavutada kui inimene on totaalselt pühendunud ja  tal on suurepärane visioon. Jäi Aleksander Suur ju alistamatuks väejuhiks ning teda pidasid enda eeskujuks muuhulgas Caesar, Tšingis-khaan ja Napoleon.
  • Loo oma strateegia, mis arvestab vastas(t)e tugevusi. Aleksander oli olukorra analüüsimise meister. Ta teadis lahinguväljal täpselt kuidas igast olukorrast maksimaalne kasu saada ja oli seetõttu võimeline alati kiirelt reageerima vastase taktikale.
  • Loo suurepärane meeskond. Aleksander suutis kujundada endale väga usaldusväärse ja hästitoimiva meeskonna.
  • Näita eeskuju. Aleksander ei olnud elukauge kindral. Ta võitles külg-külje kõrval oma sõduritega, ta oli näljas kui mehed olid näljas ning kannatas janu kui mehed olid janus. Olukord muutus kui ta oli ahvatletud Pärsia õukonna luksuslikust elust.
  • Julgusta innovatsiooni. Aleksander rakendas loomingulisust ja innovatiivsust nii sõjakunstis (ta mõistis strateegilise innovatsiooni olulisust sõjapidamises) kui teaduses (ta oli väga uudishimulik näiteks bioloogia ja meditsiini vallas, mis viis teda mitmete avastusteni nendes valdkondades).
  • Juhi lugu ja selle tähendust. Kasutades oma väljapaistvaid oraatori omadusi omas Aleksander peaaegu hüpnootilist mõju kuulajatele. Kasutades müüte, metafoore ja lugusid suutis ta luua organisatsioonikultuuri ning kutsuda esile tugevaid emotsioone.
  • Julgusta ja toeta järgijaid. Aleksander tunnustas pidevalt oma võitlejaid, kiitis nende vaprust ja tänas nende panuse eest.
  • Investeeri koolitusse ja arengusse. Ebatüüpiliselt oma ajale investeeris Aleksander palju nii oma sõjaväe kui selle järelkasvu treenimisesse. Ta koolitas noori pärslasi ka keset lahingumõllu ja püüdis Aasiasse tuua ja seal levitada Kreeka keelt, tavasid ja moraalinorme.
  • Planeeri järjepidevust. Üks asi, mida Aleksandri ebaõnnestumistest õppima peaks on järjepidevuse tagamise vajadus. Tema suur keskendumine impeeriumi laiendamisele oli ilmselt see põhjus miks ta ignoreeris tõsiasja, et ka tema on lihtsurelik. Selle tulemus oli see, et peale tema surma (kõige tõenäolisemalt stressi, joomise ja haavade tagajärjel – õppetund seegi) lagunes impeerium kiiresti.
  • Loo vahendid organisatsiooni haldamiseks. Viimane iva, mille Aleksander meile õpetab (jällegi läbi ebaõnnestumise) on tasakaalustavate jõudude olemasolu vajadus organisatsioonis. Kontroll ja tasakaal on vajalikud vähendamaks valede otsuste ja võimu kuritarvitamise juhuseid. Aja jooksul muutus Aleksander üha rohkem võimust sõltuvaks kaotades tolerantsuse ja hinnates vaid aplausi auditooriumilt.
Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


15
DEC
0

Kategooriad: Inimesed

Lehekülg 3 / 3 123