Allolevad mõtted pärinevad kevadel Paide linnaasutuste juhtidele tehtud koolitusest – jagasime seal koos Elmoga oma arusaama sellest, kuidas läheneda riskijuhtimisele kasutades TTM metoodikat ehk tervet talupojamõistust ;-). Tollal kirjutatud postitus jäi drafti alla seisma. Nüüd muutus teema uuesti aktuaalseks läbi ühe investori väljaütlemise – teie projekt on liiga riskantne. Ehk siis – mis on risk ja millal on „liiga riskantne”?

On üpris selge, et iga tegevusega kaasnevad riskid: midagi jääb tähelepanuta, midagi planeeritakse valesti, keegi veab alt, ressursid ei ole vajalikul hetkel kättesaadavad vmt. Just seetõttu peaks iga pikemaajalise plaani tegevuskava üks osa olema riskianalüüs. Ma väidan, et tavaliselt jääb see tegemata või tehakse ära lihtsalt ühe formaalsusena. See sisuliselt tähendab aga seda, et asjad ei ole enda jaoks läbi mõeldud ja asi tundub kas risikivaba või liiga riskantne. Esimesel juhul ollakse lihtsalt oma projektist vasikavaimustuses, teisel juhul – teadmatus tekitab alati hirmu.

Kui nüüd lubatud TTMi juurde tulla, siis riskina mõistame me ebasoovitava sündmuse ilmnemist ja seda iseloomustavad selle juhtumise tõenäosus ja mõju suurus. Kusjuures põnev on, et Euroopas kiputakse riski defineerima kui ebasoovitava sündmuse juhtumise tõenäosust ja Põhja-Ameerikas kui soovitava sündmuse mittejuhtumise tõenäosust ehk et kas klaas on pooltühi või pooltäis?

Linnar Viik ütles hiljuti, et innovatsioon on kättevõtmise asi ning et käimasolevat head kriisi ei tohiks niisama mööda lasta minna. Riskiga on veidi samamoodi – sellega pigem kaasneb võimalusi mida tuleb kasutada, mitte võtta seda kui saatust millega leppida.

Ühest Ärilehest (vt pilti siin kõrval) leidsin tollal koolitust kokku pannes järgmise mõtte: “Ning isegi kui risk on nullilähedane, on see ikka ülisuur, sest nagu teame, on tuumaõnnetuse tagajärjed fataalsed….”. Kuidas siis riske hinnata, et aru saada kas nullilähedane risk võib ikka ülisuur olla või mitte?

TTM soovitused riskide hindamiseks – küsi endalt:

• Millised riskid on võimalikud?
• Milline on iga riski tase (mõju ja tõenäosus)?
• Mida Sa plaanid ette võtta?
• Mis saab kui juhtub halvim halvimaist?

Kuidas neid riske siis omavahel võrrelda? TTM soovitus on lihtne – joonista paberile üks nelja tulbaga tabel (vt lisatud joonis) – tulpade pealkirjas on „risk”, „tõenäosus”, „mõju” ja „korrutis”. Esimesse tulpa kirjuta riskide nimed, teise nende juhtumise tõenäosus (hinda skaalal 0 (=ei juhtu) ….10 (= juhtub kindlasti), kolmanda tulba jaoks hinda samal skaalal selle konkreetse riski mõju ja neljandasse korruta need hinded omavahel. Reasta riskid selle viimase numbri alusel ja saad pingerea, kus ees on need riskid, millele peaks esmajoones mõtlema.

Ah et sel moel hindamine on subjektiivne? Igasugune riski hindamine on subjektiivne – ja kes Sinu äri paremini tunneb kui Sina? Veidi suurema objektiivsuse saad ilmselt siis kui jagad need tabelid oma tiimiliikmetele ja täidate need igaüks eraldi. Pärast võrdlete ja arutate. Ma tõesti arvan, et see on absoluutselt piisav 99% Eesti firmades.

Aga mida siis edasi teha? Otsusta enda riskijuhtimise strateegia – sisuliselt on see otsus selle kohta, mida Sa nende riskidega ette peaksid võtma. Sinu võimalused on:

• riski vältida või vähendada (nt ohutustehnika vahendite kasutamine, riskiga seotud materjalide ja operatsioonide asendamine, väljaõpe);
• kanda risk kellelegi üle (nt kindlustus, alltöövõtjad, pank);
• mõnikord tuleb riskiga lihtsalt arvestada (nt moejoone muutumine).

Ja loomulikult kehtib siin planeerimise kuldreegel – jälgi toimuvat ja hinda kas riskianalüüs on pädev? Vajadusel tee täiendusi. Niisama lihtne!

Võib leida kümneid ja kümneid erinevaid juhendeid turundusplaani koostamiseks, näitek selline turundusplaan. Kindlasti on nendest paljudes olukordades ka abi, aga kindlasti ei ole neid mitte alati vaja :-). Vahel aitab ka lihtsalt terve mõistus. Ära aja asja keeruliseks – alusta ühe A4 pikkuse turundusplaaniga. See peaks sisaldama kuute lauset / lühikest lõiku:

• Lause 1: mis on sinu turundustegevuse eesmärk? 
• Lause 2: läbi milliste väärtuste klientidele pakkumise sa need eesmärgid saavutad? 
• Lause 3: milline on sinu toote või teenuse sihtgrupp? 
• Lause 4: milliseid turundusvahendeid kasutad?
• Lause 5: milline on sinu äri isikupära?
• Lause 6: kui suur on sinu turunduseelarve?

Kui sul juba on turundusplaan, siis vaata, kas leiad sealt vastused kõikidele nendele küsimustele ning hinda kas sa ka nende järgi tegutsed. Ehk et kas sa oma suure vaevagaa koostatud mahukat plaani ka reaalselt kasutad ja kas see üldse on kasutatav? Liiga kaua planeerides võid õige hetke maha magada.

Ega SWOT pole ju paha vahend (mulle erinevad maatriksid üldiselt meeldivad), aga sageli on analüüs tehtud vigaselt või pole selleni üldse jõutud. Üks enamlevinud vigu on maatriksi vale kasutamine – see täidetakse valesti, täitmisel ei olda objektiivsed ning töö lõpetakse enne, kui see tegelikult valmis on.

Ja kindlasti ei ole see mingi imerelv, mille abil saaks diagnoosida kõiki organisatsiooni ees seisvaid tänaseid ja homseid probleeme.

Kuidas SWOT analüüsi üldjuhul tehakse? Meeskond koguneb ning selgitab ajurünnaku käigus välja organisatsiooni tugevused, nõrkused, ohud ja võimalused. Siin tehakse sageli kaks esimest viga. Esimene viga on, et maatriksis ei paigutata tegureid õige nimetaja alla. Oluline on jälgida, et tugevused ja nõrkused tuleneksid ettevõtte sisekeskkonnast ning ohud ja võimalused väliskeskkonnast.

Teine viga on, et enda vastu ei olda ausad. Sageli kiputakse pilti ilustama – kõiki ohtusid ei panda kirja ja tugevusi mõeldakse juurde. Selle vältimiseks on oluline ajurünnaku käigus kirja pandud tegurid hiljem veel kord kriitiliselt üle vaadata ja veenduda nende tõepärasuses.

Kolmas viga tehakse tihti sellega, kui pärast mõjutajate väljaselgitamist arvatakse, et töö on valmis. Saadud informatsiooni ei kasutata tegevusplaanide koostamise sisendinfona, vaid seda peetakse juba lõpptulemuseks.

SWOT on tegelikult tööriist, mis aitab koguda ja süstematiseerida “toorinfot”, millega on vaja tööd edasi teha.

Sellisel moel korrastatud mõtted annavad ettevõtte juhtidele oluliselt parema pildi hetkeolukorrast ning on suurepärane alusinformatsioon ettevõtte edasiste tegevuste sõnastamiseks.

Vigade vältimiseks on kolm võimalust

• valige üheskoos igast valdkonnast välja viis kõige olulisemat tegurit;
• analüüsige tegureid, vastates järgmistele küsimustele:
  – kas oma tugevusi kasutades oleme võimelised ära kasutama avanevaid võimalusi (joonisel nr 1)?
  – kas oma sisemistele tugevustele toetudes oleme võimelised vastu seisma välistele ohtudele (2)?
  – ega meie sisemised nõrkused ei takista meil väliseid võimalusi enda kasukas pöörata (3)?
  – ega meie sisemised nõrkused ei tee meid väliste ohtude tõttu kergesti haavatavaks (4)?
• tulenevalt vastustest, mõelge:
  – kas tugevused on piisavad, et nendest kujuneks pikaajalised konkurentsieelised, st kas nad on piisavalt unikaalsed ning ega nad pole konkurentide poolt liiga kergelt kopeeritavad?
  – kas nõrkused on piisavalt minimeeritud või on vaja nendega veel vaeva näha?
• kas mõnest praegusest nõrkusest võib võimaluste rakendamisega saada tugevus?

Vat siis on ehk asjast kasu kah :-).

Ja rohkem võib selle kohta lugeda kui näiteks Googlisse panna märksõna “TOWS” või näiteks siit.