“Mul ei ole olnud mingeid eesmärke, sest ma ei näe eesmärke. Minu silmade ees on tundmatu maastik, minu tee suubub sellesse. Ma ei näe mis on mägede taga, ma ei näe, mis on käänakute taga, aga ma pean teadma suunda. Ja see suund on minus endas olemas. See suund on otsekui mingi heli, mingi toon, mida ma ei tohi kaotada. See on kõige tähtsam, see on peamine. Ja kõik muu tuleb. Kui ma lähen edasi ja oma tooni kuulen ja oma suunda hoian, siis ma hakkan ära tundma oma eesmärkki, siis kui ma sinna jõuan. Ma satun äkki maastikele, kus saan aru, et siia ma tahtsingi tulla.”

Nii räägib Fred Jüssi ühes vanas Ööülikooli saates. Selle kuulamine pani aga mind mõtlema, et see heli või toon on tegelikult just see, mida ärijuhil tänases maailmas vaja on. Olud muutuvad nii kiirelt, et täpseid eesmärke panna pole kohati isegi mõtet, rääkimata detailsetest pikaajalistest tegevuskavadest. Pigem on vaja kindlalt paigas hoida oma visioon ja selle alusel teha oma valikud. Mitte kunstlik, punnitatud visioon, vaid just see tunne – kogenud juhil on seal kogemust ja intuitsiooni sees vähemalt sama palju kui ratsionaalset analüüsi. Või nagu hiljuti ütles üks tuttav – Eesti mõistes suure grupi juht ja omanik – kui võtan planeerimisel appi Exceli, siis vea protsent tõuseb hüppeliselt [võrreldes intuitsiooni pealt otsustamisega]. :-)

Ma ise olen visiooni metafoorina kasutanud kompassi ja Põhjapooluse näidet – võõrast metsast välja tulemiseks on vaja kompassi, mis näitab meile põhjasuunda. Ometigi ei ole meil kavatsust Põhjapoolusele välja jõuda. Visiooniga on natuke samasugune lugu – see peab andma suuna. Suund ja eesmärk ei ole aga üks ja sama.

Kas nüüd just alati ja ainult sellele toetuma peaks, aga kogenud juhina usalda segastel aegadel oma sisetunnet. Ja tee seda hoolimata sellest, et meile on sisse kasvatatud arvamus, et alati peab meie tegusid ja otsuseid kontrollima ratsionaalne mõtlemine.

Ajakirja Fortune uuring näitab, et vaid 10% strateegiatest on selgelt sõnastatud ja tulemuslikult elluviidud. Veelkordne tõetus, et isegi kui konkurentsistrateegia formuleerimine on väga oluline ei garanteeri see veel mingeid tulemusi. Veelgi enam – analüüs näitab, et ca 40% firmade investeeringutest ei ole kooskõlas nende strateegiliste eesmärkidega.

Miks see nii on? Kui elluviimine tähendab reaalsuses tegutsemist, siis see number näitab, et enamik ettevõtteid kas a) ei püsi oma tegevusega reaalsuses kuigi hästi või b) tegevusega püsivad reaalsuses, aga planeerimise etapil ei püsi reaalsuses. Ilmselt on see nii osalt seetõttu, et strateegia jääb lihtsalt sahtlisse (kas siis lohakuse või tüdimuse tõttu) ja osalt seetõttu, et strateegia on valmimise hetkeks juba vananenud ja reaalne elu nõuab teistsuguseid investeeringuid.

Mulle tundub, et (väga) pikaajalise planeerimise kuldne ajajärk on haihtunud. Haihtunud vaikselt, aga kindlalt kaugete aegade taha :-). Nagu me iga päev näeme muutub maailm väga kiirelt (eriti viimasel ajal) ja selles olukorras ei saa lubada endale näiteks kuus kuud kestvat planeerimist – vaja on oluliselt kiiremat planeerimist ja paindlikku juurutamist. Paindlik on vaja olla selleks, et märgata ja reageerida konkurentidest kiiremini ootamatute muutuste korral, strateegia ise on jätkuvalt vajalik kuna ilma strateegiata oleks äri suure tõenäosusega kaootiline, raiskav ja ebaefektiivne.

Seega: planeeri detailselt maksimaalselt ühe aasta tegevusi ja planeeri visioon kahes osas – kolme aasta ja kuue aasta visioon. Strateegia väljatöötamiseks ära kuluta rohkem aega kui kolm kuni neli ajurünnakut (ja seda mitte rohkem kui nelja kuni kuue nädala jooksul). Pikalt ei tohiks takerduda mingi lisainfo otsimisesse ja/või uuringute tegemisesse – kui tegevuse käigus oma valdkonda analüüsite, siis on teil enamus infot olemas niikuinii ja väikesed kiired info kontrollimised on piisavad. Pikaajalised ja põhjalikud uuringud ei loo kiiresti muutuvas keskkonnas nii suurt lisaväärtust kui palju on nende tegemiseks vaja aega kulutada. Seda peaks kompenseerima pidev tegevuskeskkonna monitoorimine ja regulaarne strateegia uuendamine – minimaalselt üks, paremal juhul kaks korda aastas tasuks üheks päevaks maha istuda ja hinnata väliskeskkonnas toimunud muutusi ning seda, et kas nende valguses oleks vaja oma tegevusi korrigeerida. Just korrigeerida – fundamentaalsed asjad (missioon, väärtused, äridefinitsioon ei ole kindlasti nii kiirelt muutuvad).

Protsess koosneb neljast lihtsast etapist:

1. Äri defineerimine, missiooni ja väärtuste sõnastamine.
2. Tänase olukorra kaardistamine.
3. Soovitud tuleviku kirjeldamine.
4. Kui olete arengule suunatud, siis kahes eelmises punktis kirjeldatud olukorra vahel valitseb erinevus. Neljas etapp ongi nende erinevuste kõrvaldamiseks vajalike tegevuste sõnastamine ehk tegevuskava koostamine.

Protsess peaks andma selged:

• Eesmärgid.
• Eesmärkide saavutamiseks vajalikud tegevused.
• Eesmärkide saavutamiseks vajalikud ressursid.
• Eesmärkide saavutamiseks vajalikud investeeringud.

Ja veel üks soovitus: nimetame seda edaspidi pigem stARteegia, mitte stRAteegia. Turbostarteegia :-).

Kokkuvõte:

• Planeeri (maks. 3-4 ajurünnakut)
• Teosta
• Kontorolli ja reageeri KOHE
• Uuenda pidevalt (2 korda aastas)

Artikkel ilmus EASi juhtimisportaalis.