1. Kas Sinu ärimudel teeb kliendi jaoks lahkumise ajaliselt või rahaliselt kulukaks? 

Mida suurem on pingutus, aja- või rahakulu ehk inglise keeles switching cost, seda väiksem on kliendi soov pakkujat vahetada. Kui Apple tõi turule iPodi, siis Steve Job reklaamis seda lausega “thousand songs in a pocket” – see oli selge väljumisbarjääri loomine, sest klient, kes laeb kogu oma muusika iTunes’i ei viitsi naljalt sealt enam teise teenusepakkuja juurde kolida.

2. Kas Sinu ärimudel toodab korduvostusid? 

Ajalehe üksiknumbri müük kioskis on ühekordne tulu, otsekorraldusega tellimuse müük, aga korduvtulu, mis seob kliendi pikemaks ajaks, vähendab Sinu kulusid müügile ja muudav rahavood kergemini prognoositavaks.

3. Kas Su ärimudeli kulustruktuur on turgu rikkuv?

Kulude vähendamine ja kasumi maksimeerimine on tavapärane tegevus, aga mõned saavutavad selle läbi turul seni kehtivate arusaamade ja tavade murdmise. Võrdle näiteks Skype’i ja tavalisi telekomifirmasid või IKEAt ja tavalisi mööblikauplusi. Sellisel moel kulude vähendamine loob konkurentsieelise, mida ei ole konkurentidel nii kerge kopeerida. Muul moel kärpimine ei ole mingist piirist alates enam arukas ega võimalik.

Mida selle jutuga peale hakata? Kriba enda tänane ärimudel üles, loe siit ka teisi küsimusi, mõtle nende üle ja vasta nendele kõikidele ausalt. Ja siis otsusta juba vastustest lähtuvalt, kas ja mida edasi teha.

Oma organisatsiooni missiooni kirja panemisele ei ole mõtet aega raisata kui see on lihtsalt midagi, mis pannakse kirja. Kahjuks enamus teeb seda – paneb lihtsalt kirja.

Eesti keele seletav sõnaraamat ütleb, et missioon on eluülesanne, kutsumus, vastutusrikas ülesanne. See on midagi, mille nimel Sa elad ja hingad, midagi mida Sa usud jäägitult. Usud seda 24/7/365. See on nagu Mahatma Gandhi kuulus lause “We must become the change we want to see in the world” – Sa pead olema see muutus, mida Sa oma missioonis lubad.

Muul juhul on turunduslik pläma ja siis on targem selle kirja panemisele mitte aega kulutada :-).

Kui Sa aga tahad oma ärimudeli selle sama Osterwalderi metoodika alusel arvutis kirja panna ja seda kolleegidega jagada, siis vajad midagi etemat. Eriti vahva oleks vist kui ei peaks seda e-mailiga üksteisele saatma vaid saaks töötada ühe dokumendiga?

Ma usun, et hea põhi selleks on olemas GoogleDocsis.

Kellel pole Alexander Osterwalderi ärimudeli arendamise metoodikaga enne kokkupuudet olnud, siis siin on minu slaidid, kust saab esmase ülevaate.

Eelmise nädala laupäeval käisin Eesti Mittetulundusühingute ja Sihtasutuste Liidu suvekoolis rääkimas missioonist ja eesmärkide püstitamisest. Võtsin endale õiguse rääkida seda teemat nii nagu mulle need asjad täna tunduvad. See on kohati veidi ernev sellest, mida kiputakse kirjutama ja “raha eest” rääkima :-).

Seltskond oli super – aitäh osalejatele! Allpool on minu Prezi.

Kui aga organisatsioonide igapäevast toimetamist vaadata, siis üks väheseid kohti, kus loovusele mõtlemine välja paistab on töökuulutused – sest seal esitatakse kandidaadile nõudmisi a´la “loovalt mõtlemise oskus”, “loov probleemide lahendamise oskus” jmt.

Selliseid ootusi nähes olen vahel ikka mõelnud, et helistaks neile ja küsiks, et kuidas nad selle oskuse olemasolu või puudumise kandidaadil  kindlaks teevad :-). Ma olen üpris kindel, et enamu juhtudel pole nendel endal ka selget ettekujutust, mida nad otsivad või kuidas otsitava ära tunnevad. Nagu spungi otsime ühe Rootsi plika poolt :-).

Mina pakun välja, et loov suvalise probleemi lahendamine võiks koosneda järgmistest sammudest:

1. eesmärgi defineerimine;
2. probleemi defineerimine;
3. ideede genereerimine kasutades kogemusi ning provokatsioone / impulsse;
4. süstematiseerimine, kombineerimine, arendamine ja prioriteetide määramine;
5. nende ideede valimine, millega tasub edasi töötada;
6. ellu viidavate ideede valimine, ressursside leidmine.

Laias laastus on need sammud mõistlik minu meelest alati läbi käia, väiksemate teemade puhul läheb see kiiremini, suuremate puhul vaja rohkem süveneda. Nagu ikka.

Loogiline, et selle protsessi juures tuleks järgida ajurünnaku kuldreegleid:

1. kriitika on keelatud;
2. ütle välja kõik, mis pähe tuleb (no ok-ok, teemaga seoses olevad asjad);
3. mida rohkem ideid, seda uhkem;
4. täienda ja kombineeri varemöeldud ideid.

Eelnev võiks olla organisatsiooni loovuspoliitika üks osa. Teised osad võiks olla näiteks kuidas ja mis aja jooksul esitatud ideedele tagasisidet antakse, kuidas ja milliseid ideid tasustatakse (kas kõiki või ainult neid, mis ellu viiakse jne), kuidas tagatakse, et meeskond saab piisavalt impulsse uute mõtete ja ideede leidmiseks? On see näiteks ok, et enne mingit ajurünnakut raamatukokku inspiratsiooni otsima minnakse? Aga kinno?

Ja ilmselt üks kõige olulisem osa – kes esitatud ideid hindab? Tavaliselt kipub see olema tippjuhtkond, mina soovitaks, et esmane hindamine peab toimuma võimalikult idee esitaja lähedal – sest seal suudetakse vajadust kõige adekvaatsemalt hinnata.

Käsitleda võib veel mitmeid teemasid, aga selge on see, et mida kiiremini nendele küsimustele mõtlema hakkate, seda kiiremini hakkate vilju nautima ning konkurentidele peavalu valmistama :-).

NB! See on väga suur – mõeldud seinale kleepimiseks – tavalise kontori printeriga seda ei prindi .

Kuues õppetund – valmistu ka raskuste ületamiseks

Kuigi purjetamisfotodelt vaatab meile tavaliselt vastu päikseline ilm ja sillerdav meri või tormiromantika, siis tõde on siin veidi teine – olles külmunud näo ja kätega sügisesel tormisel merel, tirides hammastega sooti, peab optimistliku meele säilitamiseks nii seda ala kui soolast vett armastama. Kohe palju. Äris on erakordsed tulemused võimalikud ainult siis kui on kirg oma tegevusega midagi siin maailmas paremaks muuta ning on olemas ka valmisolek vajadusel selle nimel ekstreemselt pingutada. Ainult siis on võimalik ajutiste raskuste taga eredat tulevikku näha ja sellest jõudu saada.

Seitsmes õppetund – kindlusta tagala

Raskustega haakub ka see punkt – isegi olümpiameestel läheb vahel paat ümber – on jõudusid, mis asjaolude kokkulangemisel on meist üle. Oluline on, et kas ja kuidas suudetakse ennast halvaks olukorraks ette valmistada – kas päästevest on olemas ning ega võistlustahe ei kao? 9-aastase poisina esimest korda paadiga ümber minnes, keeras paat põhja taevapoole ja mina sattusin selle alla. Ilmselt oli see minu kasin ujumisoskus, mis seljasolevast päästevestist hoolimata totaalse paanika vallandas ja ainus mis ma teha suutsin oli täiest kõrist appi karjuda. Tagantjärgi koomiliseks tegi selle situatsiooni asjaolu, et kai oli umbes kolme meetri kaugusel. Äri paralleel võiks olla siis visaduse, kindlustuse või plaani B olemasolu ehk teisisõnu – kas on olemas teadmine milline on “suur pilt” ning kuidas selles olukorras edasi minnakse, sest see on ju vaid ajutine raskus. Paat tuleb püsti saada, siis saab edasi liikuda.

Kaheksas õppetund – hoia silme ees pikk eesmärk

Kõigi purjeregattide võitjad kuulutatakse välja mitme sõidu kokkuvõttes – lühiajalise edu taga ajamine regati võitu ei anna. Nagu ka lühiajaline äriedu ei taga pikaajalist edu.

Neljas õppetund – leia oma tee

Purjetamise täpne analoog äriga – jäljendades ei saa kunagi esimeseks. Äärmiselt suure tõenäosusega ei saa niimoodi ka teiseks. Eessõitja rikub tuule ja füüsikareeglite järgi ei ole võimalik temast mööda sõita.

Tuleb leida oma tee – tuleb minna sinna kus on vähem konkurente, aga edulootused, siiski head või väga head. Tavaliselt on madalike, kaljude jmt juures vähem konkurente tuult segamas. Loomulikult on seal ka risk suurem – kogemus kõneleb, et madaliku, või mis veel hullem üksiku suure veealuse kivi, täpse asukoha saad teada ainult sellele sattudes. Ja see lõppeb üldjuhul paadi lõhkumise, halvimal juhul ka katkestamisega.

Ka uutel turgudel ja/või turuniššides on vähem tegutsejaid, aga ka määramatus on suurem. Nii et arenda enda ja oma meeskonna loovust ja otsi madalike lähedust, kuid väldi nendele sattumist.

Viies õppetund – analüüs on vahend, mitte eesmärk

Ilmateade eksib üpris sageli. On uskumatu milliseks religiooniks on mõnedes ettevõtetes saanud erinevad tarbijaküsitlused, turu-uuringud, tabelid, maatriksid ja “kõverad”. Need peaksid olema otsustamise lisainfo, mitte aga ainus (ega ka mitte kõige tähtsam) info otsuse tegemisel. Need on nagu ilmateade, mis ei lähe kaugeltki mitte alati täppi. Pealegi on kõikidel su konkurentidel olemas see sama ilmateade – kui suure eelise see sulle ikka anda saab?

Soovitus: kasuta neid, aga ära unusta oma kogemusi ja intuitsiooni ning valmistu ka vastupidiseks tulemuseks.

Suur oli minu üllatus kui mind peale esimese võistluse võitmist ootamatult vette visati. Ja see üllatus ei olnud positiivne, eriti kui arvestada, et olin peale merelt tulekut oma viimased kuivad riided jõudnud juba selga panna. Kas sul on enda äri jaoks “kuivad riided” alati tagavaraks olemas?

• keda me kliendiks tahame,
• mida me talle pakume ,
• kuidas me seda väärtust talle loome?

Minu kogemus on, et „kellele” ja „mida” küsimused saavad üldjuhul kiirema ja täpsema vastuse kui see „kuidas” küsimus. Jah, ma tean et see tundub vahel nii elementaarne, et ei taha selle peale mõeldagi või et see on ju niikuinii nii selge kuna oled seda äri teinud juba aastaid.

Siiski on allpool üks näide sellest, et saatan on peidus detailides, ma ei ütle, et kõik „kuidas” küsimuse vastused on arukas (või ka võimalik) nii detailselt läbi mõelda, aga ehk aitab see siiski edaspidi „kuidas” küsimusele vastamisele rohkem tähelepanu pöörata.

Tuttav soomlasest ärikoolitaja, kes veedab aastas umbes 200 ööd erinevates maailma hotellides rääkis mulle hiljuti mille järgi ta hotelli valib.

Mis te arvate mis oli tema valikukriteerium? Hea hind? Hea klienditeenindus? Mugav voodi? Hea toit? Toa suurus? Asukoht? Kõik valed vastused! Ta ööbis võimalusel alati Radissonis, sest tema kogemuse järgi on see ainus hotellikett maailmas, kus üheinimese toas on alati… …kaks patja. Jah, ta tegi oma hotelli valiku alati selle alusel, et seal oleks kaks patja. Põhjus imelihtne – talle meeldib läpakaga voodis tööd teha ja siis on hea panna üks padi selja taha ja teine sülle, et oleks kuhu arvuti toetada.

Kas Sina tead miks kliendid tegelikult Sinult ostavad?