Postitused sildiga: 'strateegia'

EsilehtTag: strateegia

Turbostarteegia

Ajakirja Fortune uuring näitab, et vaid 10% strateegiatest on selgelt sõnastatud ja tulemuslikult elluviidud. Veelkordne tõetus, et isegi kui konkurentsistrateegia formuleerimine on väga oluline ei garanteeri see veel mingeid tulemusi. Veelgi enam – analüüs näitab, et ca 40% firmade investeeringutest ei ole kooskõlas nende strateegiliste eesmärkidega.

Miks see nii on? Kui elluviimine tähendab reaalsuses tegutsemist, siis see number näitab, et enamik ettevõtteid kas a) ei püsi oma tegevusega reaalsuses kuigi hästi või b) tegevusega püsivad reaalsuses, aga planeerimise etapil ei püsi reaalsuses. Ilmselt on see nii osalt seetõttu, et strateegia jääb lihtsalt sahtlisse (kas siis lohakuse või tüdimuse tõttu) ja osalt seetõttu, et strateegia on valmimise hetkeks juba vananenud ja reaalne elu nõuab teistsuguseid investeeringuid.

Mulle tundub, et (väga) pikaajalise planeerimise kuldne ajajärk on haihtunud. Haihtunud vaikselt, aga kindlalt kaugete aegade taha :-). Nagu me iga päev näeme muutub maailm väga kiirelt (eriti viimasel ajal) ja selles olukorras ei saa lubada endale näiteks kuus kuud kestvat planeerimist – vaja on oluliselt kiiremat planeerimist ja paindlikku juurutamist. Paindlik on vaja olla selleks, et märgata ja reageerida konkurentidest kiiremini ootamatute muutuste korral, strateegia ise on jätkuvalt vajalik kuna ilma strateegiata oleks äri suure tõenäosusega kaootiline, raiskav ja ebaefektiivne.

Seega: planeeri detailselt maksimaalselt ühe aasta tegevusi ja planeeri visioon kahes osas – kolme aasta ja kuue aasta visioon. Strateegia väljatöötamiseks ära kuluta rohkem aega kui kolm kuni neli ajurünnakut (ja seda mitte rohkem kui nelja kuni kuue nädala jooksul). Pikalt ei tohiks takerduda mingi lisainfo otsimisesse ja/või uuringute tegemisesse – kui tegevuse käigus oma valdkonda analüüsite, siis on teil enamus infot olemas niikuinii ja väikesed kiired info kontrollimised on piisavad. Pikaajalised ja põhjalikud uuringud ei loo kiiresti muutuvas keskkonnas nii suurt lisaväärtust kui palju on nende tegemiseks vaja aega kulutada. Seda peaks kompenseerima pidev tegevuskeskkonna monitoorimine ja regulaarne strateegia uuendamine – minimaalselt üks, paremal juhul kaks korda aastas tasuks üheks päevaks maha istuda ja hinnata väliskeskkonnas toimunud muutusi ning seda, et kas nende valguses oleks vaja oma tegevusi korrigeerida. Just korrigeerida – fundamentaalsed asjad (missioon, väärtused, äridefinitsioon ei ole kindlasti nii kiirelt muutuvad).

Protsess koosneb neljast lihtsast etapist:

  1. Äri defineerimine, missiooni ja väärtuste sõnastamine.
  2. Tänase olukorra kaardistamine.
  3. Soovitud tuleviku kirjeldamine.
  4. Kui olete arengule suunatud, siis kahes eelmises punktis kirjeldatud olukorra vahel valitseb erinevus. Neljas etapp ongi nende erinevuste kõrvaldamiseks vajalike tegevuste sõnastamine ehk tegevuskava koostamine.

Protsess peaks andma selged:

  • Eesmärgid.
  • Eesmärkide saavutamiseks vajalikud tegevused.
  • Eesmärkide saavutamiseks vajalikud ressursid.
  • Eesmärkide saavutamiseks vajalikud investeeringud.

Ja veel üks soovitus: nimetame seda edaspidi pigem stARteegia, mitte stRAteegia. Turbostarteegia :-).

Kokkuvõte:

  • Planeeri (maks. 3-4 ajurünnakut)
  • Teosta
  • Kontorolli ja reageeri KOHE
  • Uuenda pidevalt (2 korda aastas)

Artikkel ilmus EASi juhtimisportaalis.

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


5
DEC
5

Kategooriad: Ärimudel

Miks kõlavad paljud strateegiad nagu bullshit bingo (kuigi ekslikult)?

Ilmselt tead Bullshit bingo nimelist igavuse tapmise mängu pikkade koosolekute jaoks. Kes ei tea saab kiire ülevaate siit. Strateegiakoosolekud annavad suurepärase võimaluse seda mängu ikka jälle mängida. Kahetsusväärelt paljud strateegiad sisaldavad palju üldsõnalisi ilusaid lauseid nagu „efektiivseimaks tootjaks saamine”, „kliendirahulolu tagamine” vmt.

Miks juhid, kes on strateegia formuleerijad, jäävad nii üldsõnaliseks? Harvard Business Review eelmise aasta detsembri numbris arvas Stanfordi ülikooli organisatsioonikäitumise professor Chip Heath, et selle põhjus ei ole mitte juhtide ebapädevus või soov „tähtsat” juttu rääkida, vaid asjaolu, et juhid, kes igapäev nendele teemadele mõtlevad, nende teemade sees elavad räägivad abstaktselt kuna esitavad kokkuvõtlikult seda, mida nad on juhtkonnas palju arutanud ja mis on nende jaoks elementaarne.

Kõik oleks ju korras – juhid räägivad lühidalt nagu neil kombeks on ja saavad üksteisest aru. Poolelt lauselt. Probleem tekib aga starteegia viimisel töötajateni, sest nemad ei ole juhatuse koosolekutel osalenud ning ei taba nende lausete taga olevaid mõtteid ja siis tundub kogu jutt eelpool nimetet mängu sarnane.

1990-ndate alguses viis Elizabeth Newton Stanfordi ülikoolis läbi katse, kus paluti osadel katsealustel koputada mingit üldtuntud meloodiat ja teistel arvata, mis meloodiaga on tegemist. Enne katset arvasid katsealused, et ca pooled korrad peaks ikka ära arvama. Reaalne tulemus oli aga, et 40-st meloodiast üks arvati ära – õnnestumise protsent oli 2,5%.

Juhid arvavad, et töötaja saab ju aru, mida nad mõtlevad. Töötaja arvab, et teab mida juhid mõtlevad. Paraku on õnnestumise protsent suure tõenäosusega samas suurusjärgus meloodiate ära arvamise tõenäosusega.

Soovitus: tõlgi eesmärgid konkreetseteks mõõdetavateks tegevusteks, määra igale tegevusele tähtaeg ja vastutaja ning hoolitse selle eest, et need tegevused räägitakse lahti koos „suure pildiga”. Siis on lootust, et sel aastal jääb see mäng mängimata.

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


3
DEC
2

Kategooriad: Ärimudel, Uuringud, ülevaated

Eesti juht eelistab „pehmeid” tööriistu

Vaadake oma organisatsioonis ringi – kuidas te teate, et te tegelete õigete klientide õigete vajaduste rahuldamisega õigel moel? Kas teil on väljakujunenud meetodid, mida te organisatsiooni tegevuse planeerimiseks, elluviimiseks ja hindamiseks kasutate? Teiste sõnadega – milline on „tööriistakast“, mida kasutate tulemuste saavutamiseks?

Rahvusvaheline konsultatsioonifirma Bain & Co viis 2006 aastal üheksandat korda läbi ülemaailmse uuringu, mille käigus uuriti just seda, milliseid juhtimise tööriistu juhid laias maailmas kasutavad ning kuidas nad nendega rahul on.

Kuna ka Eesti organisatsioonides kasutatakse lisaks sisetundele ja tervele talupojamõistusele järjest rohkem erinevaid juhtimise tööriistu, viisid allakirjutanud ajakirja Directori kaasabil läbi uuringu, mille eesmärgiks oli uurida erinevate tööriistade kasutamist ja nendega rahulolu Eesti organisatsioonides. Kokku osales uuringus 58 avaliku- ja erasektori organisatsiooni.

Uuringutulemuste rahvusvahelise võrreldavuse tagamiseks võeti uuringu korraldamisel eeskujuks eelpool nimetatud Bain & Co analoogne uuring. Uuringu raames paluti organisatsioonide võtmeisikutel etteantud loetelust valida tööriistad, mida tema organisatsioon kasutab või plaanib kasutama hakata ning hinnata ka rahulolu kasutatavate tööriistadega. Etteantud nimekiri ei kattunud täielikult Bain & Co poolt vaatluse all olnud tööriistadega – rahvusvahelises uuringus oli mitmeid tööriistu, mis on Eestis täna vähem aktuaalsed kui laias maailmas. Samuti võib loomulikult arutleda, millised on erinevate tööriistade ühisosad, mida ühe või teise nime all täpselt mõeldakse ning kas esitatud valik on ammendav või mitte. Kuna antud uuringu näol on tegemist esimese – ja loodetavasti mitte viimase – pääsukesega selle temaatika uurimises, siis nö lõpliku tõe väljaselgitamine ei olnudki eesmärk. See eeldaks laiemapõhjalist uuringut, milleni ehk jõutakse mõnel järgmisel aastal. Uuringu ankeet sisaldas seekord järgmisi tööriistu:

  • Teadmusjuhtimine (Knowledge Management)
  • Tasakaalus tulemuskaart (Balanced Scorecard)
  • Missioon ja visioon (Mission / Vision)
  • Teenuste sisseostmine (Outsourcing)
  • Strateegiline planeerimine (Strategic Planning)
  • Täielik kvaliteedi juhtimine (Total Quality Management)
  • Tegevuspõhine kuluarvestus (Activity-Based Costing)
  • Klientide segmenteerimine (Customer Segmentation)
  • Majandusliku lisaväärtuse analüüs (Economic Value-Added Analysis)

Mis siis selgus?

Kvantitatiivuuringu kolm kõige olulisemat järeldust olid:

  1. Eesti juht kasutab keskmiselt vähem tööriistu kui juht mujal maailmas – vastavalt 5 erinevat tööriista Eestis ja 13 mujal. Samas valitseb mujal maailmas trend, et kasutusel olevate tööriistade arv väheneb – kahe aastaga on see langenud 16-lt 13-le. Kuna Eestis oli uuring esmakordne, siis vastavat võrdlust veel teha ei saa.  Küll aga võime eeldada, et vähemate tööriistadega läbiajamine on tingitud  Eesti organisatsioonide suhtelisest väiksusest, mistõttu juhil on kergem tervikut haarata ning seetõttu on võimalik ka rohkem lähtuda oma sisetundest. Tuleb arvestada ka asjaolu, et Eesti juhil oli võimalik teha valik pakutud kümnest tööriistast. Oli ka omalt poolt lisamise variant, kuid tihtipeale jäetakse need vabade vastuste read ankeetides tühjaks.
  2. Rahulolu kasutatavate tööriistadega on sarnane nii Eestis kui välismaal – keskmine rahulolu viie palli skaalal on meil 3,82 ning mujal 3,88.
  3. Populaarsemad tööriistad Eestis ja maailmas kattuvad päris suures osas – mõlema TOP-i tipus on strateegiline planeerimine, teenuste sisseostmine, missioon ja visioon ja klientide segmenteerimine. Eestis on enim kasutust leidnud strateegiline planeerimine (kasutab 86% vastanutest), missioon ja visioon (86%), teenuste sisseostmine (81%), klientide segmenteerimine (78%). Mujal maailmas on kõige populaarsemad strateegiline planeerimine (79%), CRM (75%), sihtmärgistamine (73%), teenuste sisseostmine (73%) ja klientide segmenteerimine (72%).

Kokkuvõtvalt võib öelda, et Eesti juhtide seas on täna rohkem levinud „pehmed” tööriistad nagu strateegiline planeerimine, missioon ja visioon ning juhid on nende tõhususega ka väga rahul. Mõnevõrra vähem levinud on üldjuhul IT lahendustel baseeruvad finantsanalüütilised tööriistad nagu lisaväärtuse analüüs ning kuluarvestus. Samas – need, kes viimatinimetatud tööriistu kasutavad, peavad neid väga tõhusateks.

Loomulikult ei saa me antud uuringu tulemusi üldistada kõikide Eesti ettevõtete kohta, kuna see eeldanuks teistsugust valimi koostamise metoodikat ning suuremat valimit. Mõningase ettekujutuse see siiski antud temaatikast meile annab ning loob seega ka lähtepunkti põhjalikuma uuringu läbiviimiseks järgmistel aastatel.

Artikkel ilmus ajakirjas Director juunis 2006.

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


27
NOV
0

Kategooriad: Ärimudel, Uuringud, ülevaated

Ettevõtte strateegiline juhtimine raskete aegade ootuses

People do not like change. Change don’t care much.
-Tundmatu autor

Majanduslangusest või vähemalt aeglasemast kasvust räägitakse juba tükk aega. Millised võiks aga olla olulisimad põhimõtted, mida ettevõtja võiks järgida, valmistudes halvemateks aegadeks?

Si vis pacem, para bellum

Ladinakeelne mõttetera ütleb meile, et kui tahad rahu, siis valmistu sõjaks. Ärimaailmas võiks see tähendada, et raskeks ajaks tuleb valmistuda headel aegadel. Teiste sõnadega: kui ettevõtte vundament – missioon, visioon, põhiväärtused ja kriitilised edutegurid – on paigas, siis on ka rasketele aegadele kergem vastu minna, sest tulemusi on alati kergem saavutada, kui tead, mida tahad. Seega esimene soovitus kõlab: kui sinu ettevõttes on eelpool nimetatud küsimused vastamata, siis on viimane aeg seda teha. Soovitavalt tee seda kirjalikult.

Järgi tulude ja kulude muutumist

Headel aegadel tuleks ettevõtte kulustruktuur nii palju kui võimalik ehitada üles nii, et kulud oleks konkreetsete tuludega seostatud. Kui on head ajad ja käive kasvab, siis kasvavad ka kulud, kui halbadel aegadel hakkab käive kahanema, siis on hädavajalik, et ka kulusid oleks võimalik vähendada. Ja see ei peaks esmajoones tähendama inimeste koondamist, see peaks tähendama analüüsi, kas kõik tehtavad kulud on seotud klientidele väärtuse pakkumisega.

Esmalt vaata üle üldkulud. Seejärel hinda, kas kõiki sisseostetavaid teenuseid on arukas ka muutunud tingimustes sisse osta või on mõistlik neid ise teha. Kui ikka ei piisa ja on hädavajalik minna töötasude, boonuste ja hüvede kärpimisele, siis alusta organisatsiooni tipust, mitte põhjast.

Üheksa korda mõõda ja üks kord lõika – seda maksab meeles pidada, enne kui kärpima hakata. Kas just üheksa korda on vaja mõõta ja otsustamisprotsess väga pikaks venitada, aga läbimõeldus ja terviku analüüsimine tuleb kasuks. Ja ära alahinda võimalust küsida oma töötajate käest, kus nemad kokkuhoiuvõimalusi näevad.

Oluline on siiski ka arvestada, et enamlevinud viga, mis raha juhtimisel rasketel aegadel tehakse, on aeglane reageerimine – oleme ju üldjuhul optimistid ja loodame, et esmane käibenumbrite langus pöördub kohe-kohe tõusule tagasi. Soovitus on: järgi minimaalselt kord kuus, veel parem igal nädalal kulude ja tulude trende – need peavad olema sarnased.

Vaata oma ärimudel üle

Kui sul on eespool räägitud vundament tugev, siis vaata kriitiliselt üle, kas organisatsiooni ressursid on suunatud põhitegevusele. Mõtle (uuesti) läbi, kes on su klient, mis on tema vajadus ja kuidas sa tema vajadusi rahuldad.

Vaata ka üle, ega sa ei ole headel aegadel liiga kergekäeliselt laienenud, teinud ahvatlevaid investeeringuid teistesse valdkondadesse, põhiäriga mitteseotud kinnisvarasse, näiteks. Kui sul on selliseid investeeringuid, siis kaalu, kas neid on arukas hoida või peaks nendest riskide maandamiseks väljuma. Mõõdupuuks võiks olla sinu hinnang riski realiseerumise tõenäosusele ning selle mõju ulatusele põhitegevusele. Raha juhtimisel on konservatiivsus hea ja selline lähenemine ei luba firmal oma rahaga tarbetult riskida. Lisaks võimaldab vaba raha kinni haarata võimalustest – ja neid raskel ajal tekib – juba siis, kui konkurendid alles raha koguvad.

Analüüsi oma kliente

Kui sina suudad raskeks ajaks valmistuda, siis pead ka kindel olema, et sinu võtmekliendid seda suudavad. Kas keegi nendest võib raskustesse sattuda? Kuidas see sind mõjutaks ja kas peaksid temaga suheldes juba praegu ettevaatlikum olema? Jälgi hoolikalt klientide makseharjumuste ja kaubatellimise harjumuste muutusi ja kui midagi senisest erinevat avastad, siis ole kohe uudishimulik – viivitus maksmisel või ebaharilikult suur tellimus võivad olla viited kliendi algavatele raskustele.

Kuigi raskel ajal on iga uus klient kuldaväärt, siis ole ettevaatlik ja ära muuda oma seniseid krediteerimise põhimõtteid. Uus klient on kellegi vana klient. Äkki ta vahetab tarnijat makseprobleemide tõttu?

Valmistu uueks tõusuks

On inimlik, et me üldjuhul soovime kitsal ajal võtta vähem riske – paneme seisma tootearendusideed, lükkame edasi uute toodete lansseerimise. Kui aga tõusule järgneb langus, siis ka langusele järgneb tõus – see on selge põhjus, miks eelpool kirjeldatud käitumine ei ole arukas. Ajalugu on näidanud, et just raskel ajal ning kohe pärast seda on kõige kergem edu saavutada ja turuosa suurendada. Üks põhjus on see, et enamik konkurente tõmbab tegevust koomale, teine põhjus on, et just raskel ajal kärbivad konkurendid oma arendus- ja turunduseelarveid.

2002. aastal uuris maailma juhtiv konsultatsioonifirma McKinsey umbes 1000 firma tegevusi aastatel 1982–1999. Üks uuringu tulemusi oli, et võitjad olid suurendanud oma tootearendus- ja turunduskulusid. Mitmed edukad tooted olid välja töötatud majanduslanguse ajal, tuntuim näide on iPod, mille Apple töötas välja peamiselt eelmise USA majanduse langusperioodi ajal. Miks sina ei võiks sama teha?

Kokkuvõtteks: kerge on ebaõnnestuda – selleks ei ole plaani vaja ei majanduslanguse ega tõusu ajal. Kui aga asju läbimõeldult ja süsteemselt teha, siis võib majanduslanguse aeg olla hoopis sinu ettevõtte uue kasvu stardikiirendus. Edu!

Artikkel ilmus ajakirjas Director mais 2008

Kas oli põnev või kasulik? Hoolitse, et ka järgmised postitused Sinuni jõuaks ja liitu ideemäng “daVinci” Facebooki lehega


27
NOV
0

Kategooriad: Ärimudel

Lehekülg 3 / 3 123