Lugedes suvalist juttu innovatsioonist ja loovusest ja ei saa märkamata jääda kuidas rõhutatakse, et ideede leidmiseks on vaja vaba mõttelendu. Mis aga tegelikult toimub? Ikka usutakse kehtivat töötatud tundide ja tulemuse vahel agraar- ja industriaalühiskonnast tuttav lineaarne seos  - mida rohkem töötunde “sisse paned”, seda vingema tulemuse saad. Kõik justkui saavad aru, et see enam nii ei ole, aga millegipärast jätkavad ikka vanas rütmis. Ja keegi ei julge juhile öelda, et kuninga rõivad on kuidagi olematud.

Vaadake ringi – asjad mis peaks meie elu lihtsamaks tegema (s.t. nende abil peaks saama asjad kiiremini tehtud) on suure osa kontorirotte rahulolevateks pantvangideks muutnud:

• Tööpäev algab ju siis kui kohvikruus käes oleme arvutisse sisse loginud. Edasi vahime päev otsa arvutisse ja arvame, et teeme tööd.
• Jätaks hommikul e-mailid alla laadimata ja teeks seda üks kord päevas? Ei saa, seal on kindlasti midagi olulist. Sekka ka samalaadsel põhjendusel üks doos tvitterit-ja-feissbukki.
• Kui internetiühendusega peaks midagi juhtuma, siis täituvad kööginurgad inimestega kes ” ei saa tööd teha, sest net läks ju ära”.
• Kui mobiilne internet tuli, siis reklaamiti seda kui vahendit, mis laseb tööd teha igal ajal ja igas kohas ning suurendab seeläbi vabadust. Tegelikult on toime olnud paljude jaoks täpselt vastupidine – vabadus vähenes, sest oled kogu aeg kättesaadav (jah, ma tean, et neid seadmeid saab välja lülitada, aga enamus ei tea vist?) ja ei suuda ennast tööst välja lülitada.

Muide, teadlased on tõestanud, et kui oled 40-50 e-kirja “üle vaadanud”, siis oled oma aju “keemia” selleks päevaks nö kõrgema taseme mõttetegevuse jaoks ruineerinud – Londoni ülikooli teadlased viisid Hewlett-Packard´is läbi uuringu, mille tulemusel järeldasid, et infomaania on mõtte-erksusele kaks korda ohtlikum kui marihuaana suitsetamine – keerulisemata ülesannete lahendamise suutlikkus langes väga oluliselt.

Palju õnne meile :-) – nüüd on meil vähemalt olemas põhjus proovida teha tööd ilma arvutita. Kuidas oleks kui mõtleks ekraani vahtimise asemel? Alustuseks igal hommikul paar tundi?

Rootsi töökeskkonna ajakiri “Du och Jobbet” kirjutab Rootsis läbiviidud uuringust, kus enam kui 2000 inimesel paluti öelda, mis neid tööl kõige rohkem häirib. Oletan, et tulemused on äratundmisrõõmu pakkuvad :-).

*

Top 10-sse mahtusid:

1. Töö pärast vingumine – 43% vastanutest vihkas seda
2. Intrigandid – 40%
3. Liiga vähe töötamine – 37%
4. Keegi, kes ennast kogu aeg kõige targemaks peab – 36%
5. Ebausaldusväärsus – kui sa ei saa kindel olla, et kolleegid oma asjad õigel ajal tehtud saavad – 31%
6. Juhtkonna kirumine – 29%
7. Liigne lobisemine – 28%
8. Lohakus üldkasutatavates ruumides – 25%
9. Ebaviisakuste ütlemine, solvamine – 22%
10. Oma nina teiste asjadesse toppimine – 21%

Tulemusjuhtimine on üks tore asi. See tähendab, et me juhime organisatsioone ja inimesi  selliselt, et me seame eesmärgid ja kirjeldame, millist tulemust saada tahame.  Hiljem siis muudkui jälgime, kas liigume tulemuse suunas ja kui vaja, siis korrigeerime ühte- teist ja siis lõpuks kas anname vitsa või teeme pai. Tulemuse põhjal mõistagi.

On ikka nii või? Miks  maandub inimese peale solk, kui ta  näiteks peab lapsele kooli vastu minema ja ta selleks pooltel päevadel  tund  enne teisi töölt lahkub? Mis haiseb solgi järele, kui inimene lahkub reedel lõunast, et perega maakodusse sõita? Missugune on täpselt seos lipsukandmise ja tulemuse vahel?  Miks on nii, et enamik juhte teab siiamaani täpselt, et ühte tööd saab teha ei enam ega vähem kui 40 tunniga nädalas?  Miks on nii, et töö mängimine on üsna sama hea kui töö tegemine? Kes ei mängi, saab solki näha? Ja oma igapäevakäitumises me hoolime enam solgist kui tulemusest.

Esiteks, oleme me juhtidena üsna laisad eesmärgistamises ja eriti selles osas, et tavaliselt käib eesmärgistamisega kaasas hulk igasuguseid kui-sid ja aga-sid. Ja nendega ei taha väga tegeleda.

Teiseks,  ja see on sümptomaatilisem, tegelikke kultuurinorme ei määra mitte  kirjapandud (ja saja tuhande eest firmaüritusel mahamüüdud) väärtused, ja kindlasti mitte eesmärgid, vaid SOLK.

SOLK on negatiivsed kommentaarid, millega  me üksteist töökohal lahkesti kostitame. Solgi abil tagame me ajast ja arust töökultuuri kestmise.  ”Oi, vaata kes tuli!” märkame me valjuhäälselt kolleegi, kes tuleb tööle teistest kolmveerand tundi hiljem. “Eino sina saad muidugi puhata, ” teeme me kolleegile Kreeka-sõidu alguse meeldivaks.  ”Mina kustutan tuled, aga ega seda ju ei märgata.”   ” Ei muidugi, tema  läheb kliendi juurde, teada värk.”

Solk mürgitab meie emotsioone igal sammul ja  solk:

• ei lisa ühtegi krooni meie pangakontole,
• pole midagi muud kui vaid tegeliku töö häirimine.

SOLK viib meie tähelepanu eesmärkidest eemale. Me mürgitame endid,  oodates solki, põhjendades solki, solkides ise kas otse või tagaselja.  Me teame nagu lapsed,  et solk on paha, aga tegelikult on ikka mõnus selle läga otsas olla.

Mis vahet on, kas ma teen tööd 35 või 45 tundi nädalas, kui mul asjad hästi tehtud on? Mis vahet on, kas ma mõtlen omi mõtteid  kontoris või kodus või pargis jalutades?  Küsimus on, kuidas tulemust saavutada.

Ja tulemust võiks saavutada paremini, kui:

• see tulemus ikka paremini ära sõnastada ( elementaarne, Watson),
• kõrvaldada SOLK meie suhetest ( pole üldse elementaarne),
• tulemust arutades rääkida ASJAST,  mitte inimestest ( kes loomulikult süüdi on).

Best Buy on üks selline firma, kes rakendas organisatsioonis minu arusaamist mööda Solgivaba keskkonna – ise kutsuvad nad seda ROWE ( mitte RÕVE) ehk Results Only Work Environment (loe Businessweek artiklit selle kohta). See on palju enam, kui vaid paindlik töögraafik. Aga too on juba hoopis teine jutt.

Teeme ühe lihtsa katse – ütle ja pane kirja esimesed pähe tulevad sõnad, mis seostuvad sõnaga “king”. Panid kirja? Nüüd sama seoses sõnaga “käsklus”.

Pakun, et esimese sõnaga seostus sul kas king, käsi, varvas või säär ning teisega kord, armee, kuuletuma või ohvitser. Kui sa nendest loeteludest oma sõnu ei leidnud, siis on põhjust rõõmu tunda – sinu assotsiatiivsed barjäärid on madalamad kui enamikel inimestel ja sa oled suuteline loovamalt mõtlema. Sa otsid uusi lahendusi ning ei lähtu ainult sellest kuidas analoogset probleemi on minevikus lahendatud ning sa suudad lahenduse leidmiseks vaadata ka ebaharilikesse valdkondadesse.

Mis on sarnast pereemal ja organisatsiooni juhil? Esmapilgul mitte midagi? Üks teeb karjääri, juhib inimesi, vastutab, samal ajal kui teine on kodus, kantseldab lapsi ja vaatab, et toad oleks korras ning toit laual?

Tegelikult on pereema roll väga sarnane juhi rolliga ettevõttes. Koos on palju inimesi, kellel võivad olla väga erinevad väärtused, vajadused ja isikuomadused, kõik need inimesed on vaja panna koos ühes rütmis tuksuma, et koosluse iga liige saaks oma elus teha maksimaalse soorituse ja saavutada enda eesmärgid (ja maksimaalne sooritus ei tähenda antud kontekstis rikkust).

Kergemaks ei tee pereema ülesannet ka see, et pereliikmete vanused on väga erinevad ning mõne väiksema lapse käest võib verbaalse tagasiside saamine olla väga raske. Juht on tegelikult samas olukorras – ka töökeskkonnas võivad koos olla väga erineva suhtlemisoskuse ja kogemusega inimesed, rääkimata erinevatest vanustest, mis võivad ulatuda kahekümnest enam kui kuuekümne aastani. Vahe on selles, et me üldjuhul eeldame, et töökollektiivi liikmed on juba „mõistusega” inimesed. On või?

Selleks, et kodu oleks soe ja hubane koht, kuhu on hea tulla peab seal olema ruumi kõigile pereliikmetele ja nende eriarvamustele ja iseärasustele – kõik peavad ennast mugavalt tundma, muidu on kiirelt “õhk elektrit täis”. Selleks peab seal olema soojust, pehmust, austust, piisavalt ruumi iseendaga olemiseks, nalja peab saama ja huvitav peab olema. Huvitav, sest ainult koos olles on võimalik maksimaalselt isikuna areneda ja kui arenevad üksikisikud, siis areneb ka grupp. Kui nüüd järgi mõelda, siis koht, kus veedetakse nädalas 40 tundi või rohkem, peab olema sama mõnus ja kandma samasid väärtusi. Siis ja ainult siis saab eeldada, et inimesed tahavad sinna hommikul tulla ning on entusiastlikud ja rakendavad kogu oma potentsiaali.

Pere alustalaks on ema isa vaheline suhe, firma kontekstis võime ema ja isa võrrelda ettevõtte omanikega – mõlemad on pannud alusele uuele inimeste grupile. Nende koostööst, väärtustest, tahtest ja eesmärkidest sõltub kõik. Neil peab olema selge miks nad koos on ehk mis on nende koosolemise eesmärk? Kuhu nad tahavad oma elu sügisõhtuks jõuda? Tegelikult on ju see sama küsimus, mis ettevõtetel – miks see ettevõte olemas on ja kuhu tahetakse jõuda ehk mis on missioon ja visioon?

Harmoonia peab olema ehtne nii peres kui ettevõttes. Kui kaua jaksavad vanemad teha laste ees nägu, et kõik on korras, kui tegelikult ei ole? Lapsed on nutikad ja saavad väga kiirelt aru kui suhted korras ei ole, saavad aru hoolimata vanemate pingutusest probleeme varjata ja ilus fassaad luua. Organisatsioonis kehtivad samad põhimõtted – töötajad on ülimalt targad ja nad näevad kahepalgelise käitumise läbi ja saavad kohe aru, kui midagi on mäda või kui kehtib topeltmoraal. Ja seda hoolimata ametlikust sõnumist. Mis on tagajärg? Üleüldine topeltmoraal. Ja kuidas see tulemusi mõjutab? Pole vist vaja vastata?

On kurb, aga tõsi, et abielulahutuste arv on Eestis väga kõrge, ainult kolmandik lastest sünnib abielus olevate vanematega perre, kõikidest lastest vähem kui pooled elavad peres, kus mõlemad täiskasvanud on tema bioloogilised vanemad. Sageli avastatakse peale esimest armutunnet, et peale laste ei olegi midagi ühist ja siis saabki ühiseks eesmärgiks laste suureks kasvatamine. Kui sedagi. Jällegi statistika juurde pöördudes on sealt ka näha, et paljud paarid lähevadki lahku just peale laste kodunt lahkumist. Eesmärk sai ju täidetud. Tegelikult on ju sama lugu ka ettevõtetega – kui eesmärgiks seatakse ainult kasumi ja käibe kasv, siis võib üsna ruttu ununeda, miks on kokku tuldud. Ja siis võivad ka omanikud tülli pöörata. Nii nagu ainult laste suureks kasvatamisele keskendunud peres hakkab soojus kiirelt kaduma ja kõik muu oluline stagneerub, hakkavad samad trendid toimuma ka ettevõttes – kui firma omanike põhieesmärgiks saab käibe ja kasumi kasv, siis hakkavad samavõrra taanduma ka kõik pehmed väärtused. Teisisõnu – kaob see mis paneb töötajaid igal hommikul entusiastlikult tööle tulema. Või arvad, et mõni tuleb tööle tõelise sisemise põlemisega omanikele kasumit teenida?

Kuna iga inimene on kordumatu, siis on juhi kõige olulisem ülesanne aru saada, mis on oluline teise inimese jaoks. Kas talle meeldib lähedus ja kui palju on just tema jaoks oluline? Missugune toit talle meeldib? Oluline on meelde jätta just sellele inimesele olulised kiiksud, näiteks tahab minu poeg panna röstsaiale võid enne  röstimist. Proovige kodus ka :-). Kui organisatsioonis aga valitseb olukord kus töötaja peab piltlikult öeldes enne iga saia röstimist oma soove meelde tuletama, siis järeldab ta üsna kiirelt, et teine pool ei pea tema vajadusi oluliseks. Kunst seisneb aga iga inimese personaalsete ning väga oluliste kiiksude üles leidmises ja arvestamises. See on oluline, kuna need kiiksud on märgid, mille järgi see konkreetne persoon otsustab kas temast hoolitakse või mitte.

Ma usun, et me tuleme selle teema juurde veel tagasi :-).

Test jutu alguses on väike väljavõte Hans Jürgen Eysenck poolt eelmise sajandi lõpus välja töötatud testist. Muide, täpsemalt sellest kuidas lammutada enda assotsiatiivseid barjääre ning vaadata probleeme uutmoodi ning eesmärgikindlalt kombineerida erinevaid käsitusi, jättes seljataha tuttavad võrgustikud saab lugeda raamatust “Medici efekt“.

Suur suvi on käes ja firmade suvepäevade korraldamine-pidamine täies hoos. On see alati arukas? Mulle tundub, et alati ei ole – liialt sageli peetakse suvepäevi, sest “kõik ju teevad” ning “see on vajalik töötajate motiveerimiseks”. Need on kaks postulaati, mille üle arutamine on justkui pühaduse rüvetamine.

Korraks väike kõrvalpõige – kuidagi on nii juhtunud, et viimased loetud raamatud on küll klassikalistest juhtimisraamatutest kaugel, kuid pakuvad siiski ka erialaselt väga palju – hetkel on pooleli “Mister Fred” ja Osho “Intuitsioon“. Paar päeva tagasi sai läbi raamat, mille esitlusel mõned nädalad tagasi käisin – kahekordse olümpiavõitja Erika Salumäe biograafia “Jääda ellu“. See lahedalt kirja pandud raamat pakub palju enam mõtteainet kui keskmine juhtimisraamat.

Ühte organisatsioonikultuuriga ja kitsamalt suvepäevadega haakuvat metafoori tahangi allpool jagada. See on seotud trekisprindi ühe naljakama osaga - surplace´iga. Sprinterid jäävad rattaga seisma (jalga maha panna ei tohi) ja passivad teine-teist eesmärgiga mitte esimesena edasi minna, kuna taganttulijal on finiši eel oluline eelis. Huvitav on aga mida Salumäe, kes oli üks kõvemaid “seisijaid”, sellest räägib. Nimelt kunst ei ole mitte paigalseismine – see on tasakaalu ja harjutamise küsimus – kunst on hoida oma lihased seismise ajal lõdvestunud, sest see määrab, kes on lõpus suuteline kiiremini sprintima ja võidu võtma. Need, kes seda ei oska , saavad ühe vastase juurde – piimhappe. Piimhape tekib kui lihased töötavad ilma hapniku juurdepääsuta ehk et see kimbutab neid, kes ei oska seista lõdvestunult. Piimhapet täis lihas ei “tööta” maksimaalselt ja võimalused vähenevad dramaatiliselt.

Mis on sellel organisatsiooniga pistmist? Vägagi palju. Paljudes firmades toimub igapäevaselt “surplace” just nii nagu ei tohi – hambad ristis ja lihased piimhapet täis. Teiste sõnadega – kõik on oma töödesse uppunud nii et pinge, koormus ning väsimus tapab igasuguse võime olla tähelepanelik, suutlikkuse loovalt läheneda ning vajalikul hetkel teistest kiiremini ”spurtida”.

Kuidas me piimhappe vastu organisatsioonides võitleme? Lubage, et ma natuke utreerin, aga laias laastus tähendab see suvepäevade ja mõnel pool ka talvepäevade korraldamist, paari kliendiüritust, paar korda aastas ehk ka koos viinajoomist ning mõnda nipet-näpet veel – a´la Dilberti koomiksite e-mailitsi üksteisele saatmist.

Ma nüüd riskin personalijuhtide meelepaha alla sattuda (ja kindlasti satun üritusturundusfirmade meelepaha alla), aga esimene hea soovitus – ära põleta raha ära. Selliselt toimivas organisatsioonis korraldatud suvepäevad on küll toredad, aga töötajate motivatsiooni ning seega ka firma tulemuste paranemisele ei aita need kaasa karvavõrdki. Aasta otsa suure pingega, “lihased piimhapet täis” tööd tehes ja paar korda aastas koos lõõgastudes ei kesta ükskõik kui lahedast üritusest saadav “motivatsioonilaks” rohkem kui päeva või paar. Mõnel ehk nädala. On sel mõtet? Äkki saaks selle rahaga midagi rohkemat ära teha?

Alustada tuleks ikka õigest otsast – igapäevasest töökeskkonnast. Vabadus piimhappest tuleb siis kui tööl on lahe olla iga päev, mitte paar korda aastas. Arusaadavalt ei pea ma silmas, et kogu aeg peaks olema pidu ja pillerkaar või, et lahe tähendab olukorda, kus tööd ei ole vaja teha. Lahe tähendab selles kontekstis, et inimesed kaifivad koos töötamist, mõtlevad ühes rütmis, nende eesmärgid on ühtsed, asju tehakse koos - üleüldse on sellisesse kontorisse sisse astudes õhust tunda seal valitsev positiivne “kiiks”. Lahe tähendab ka jäägitut usaldust kõigi meeskonnaliikmete vahel, soovi ka vaba aeg perekonniti koos veeta (no mitte muidugi kogu vaba aeg). Millegipärast, ja ma ei tea miks see nii on, seostame me stereotüüpselt mõeldes sellist õhkkonda reklaamifirmadega, vahel ka IT firmadega. Miks see on nii?

Mõtteid loova ja pingevabama õhkkonna loomiseks leiad siit:

• Rutiini orjus lämmatab eduvõimalused
• Pingevaba meelolu kui võimalus meelitada talente

Uuringust selgus, et meeskondades, kus leidus kasvõi üks rahulolematu, konfliktne ja kehva kommunikatsioonioskusega liige, tekkisid hõlpsasti kommunikatsiooniprobleemid, konfliktid ja koostööst keeldumine. Teisisõnu - piisab ühest negatiivselt meelestatud töötajast ehk mädanenud õunast, et kogu meeskonna motivatsioon alla viia ja koostöö võimatuks muuta. Eriti halb on olukord juhul, kui probleemsel töötajal on vanuse, pika tööstaaži, kogemuse ja/või võimu eelis.

Teised grupi liikmed reageerivad sellisele käitumisele üldjuhul kolmel viisil: hakkavad võitlema, manduvad või lahkuvad. Esimesel juhul avaldavad meeskonna liikmed oma meeleolusid ja paluvad negatiivsel liikmel oma käitumist muuta. Kui käitumine ei muutu, siis proovitakse see liige meeskonnast välja tõrjuda. Kui kogu ülejäänud meeskond sellisel viisil oma jõu ühendab, siis säästetakse meeskonda üldisest nakatumisest. Kui sellist jõudu ei ole, siis muutub ülejäänud meeskond samuti tõrjuvaks, häirituks ja vasturündavaks. Usaldus kaob ning meeskonna liikmed eemalduvad nii füüsiliselt kui vaimselt teineteisest.

Mis kõige kurvem, uuring näitas ka et üks mädanenud õun võib rikkuda kogu meeskonna, kuid üks või mitu positiivset eeskuju ei suuda tema mõju tasakaalustada.

Kuidas vältida „mädanenud õunte” mõju? Lihtne – sellele tuleb tähelepanu pöörata juba personalivalikul – kõikide inimemeste (ja eriti just väga heade spetsialistide puhul) tuleb alati hinnata nende isiksuseomadusi, koostöövalmidust, teiste mõtete aktsepteerimist, emotsionaalset stabiilsust ja enesekindlust.

Kui siiski juhtub, et sõelast on läbi pääsenud mõni destruktiivselt mõjuv meeskonna liige, siis on soovitav ta võimalikult palju üksi töötama panna. See on praktiliselt ainus alternatiiv meeskonnast reaalsele välja heitmisele. Probleemiga tuleb tegeleda kiiresti, sest selle mõju tungib kiirelt kõikjale ja on väga laastava mõjuga organisatsiooni sooritusvõimele, soovitavad töö autorid.

* Tööl ongi lahe!

Mõnikord loed mingeid asju ja tunned suurt rõõmu kuna leiad eest kõike seda, mida oled ise mõelnud ja rääkinud :-).

Just see tunne oli kui lugesin ettevõtja ja juhtimiskonsultandi Dennis Bakke mõtteid. Bakke nimelt ka usub, et töö peab olema sama nauditav osa elust kui huvialad, sõbrad ja perekond. Muidu pole seda mõtet teha.

Vastupidisel juhul võib teha pikaajalise strateegia, äriplaani või pidada tulemusvestlusi, aga ekstraklassi tulemuste saavutamine on väga palju raskem. Kui mitte võimatu.

Oma raamatus “Joy at Work” kirjutab Bakke sellest, kuidas ta rajas oma energiaettevõtte ning milliseid ebatavalisi juhtimisvõtteid selles tänaseks 32 000 töötajaga ettevõttes rakendati. Siin annab ta oma kümme soovitust, kuidas luua nauditav  töökeskkond:

• Anna kolleegidele võimalus kasutada oma potentsiaali ettevõtte arenguks, lüüa kaasa otsustamises, võtta vastutust.
• Ettevõtte eesmärk ei ole mitte maksimeerida omanike tulusid, vaid parimal viisil olemasolevaid ressursse kasutades teenida maailma säästlikul viisil.
• Püüa luua maailma kõige lahedama õhkkonnaga töökeskkond maailmas.
• Eemalda juhtimistööriistad, ettevõtte struktuurid, töökirjeldused ja tunnitasud.
• Võrdsus tähendab, et igaühte tuleb kohelda erinevalt – vastavalt tema eripärale.
• Põhimõtted ja väärtused peavad juhtima otsuste tegemist.
• Sea ülejäänud ettevõtte osalised – kliendid, kolleegid, allhankijad – juhiga võrdsele positsioonile.
• Igaühel peab olema võimalus enne otsuse tegemist nõu küsida.
• Ära usu kompromissidesse – nii kaotavad kõik.
• Juhi kire, alandlikkuse ja armastusega.

Pole vast üllatus, et maailm pole must valge. Usun, et ka meeskonnatööd ei saa alati tingimusteta heaks ja kasulikuks pidada. Ja ma ei pea esmajoones mitte silmas neid klassikalisi olukordi, kus ka juhtimisõpikud meeskonnatöö välistavad, näiteks kiiret reageerimist nõudvad kriisisituatsioonid. Ma pigem väidan, et mitte just harvad ei ole tänastes organisatsioonides olukorrad kui meeskonnatööks peetakse olukordi, mida mina nimetan kuuekesi lusika kandmiseks. Need on olukorrad, kus üksinda või äärmisel juhul kahekesi toimides oleks inimene oluliselt efektiivsem nii selle konkreetse ülesande täitmisel kui ka edaspidi, ülesande iseloom on lihtsalt selline. Üldjuhul on need pigem otsustamise kohad, mitte niivõrd millegi ära tegemised. Mis aga juhtub on see, et kas hirmust otsustamise ees, suurest demokraatia soovist või hoopis soovist mitte olla autoritaarne liigub pendel teise äärmusesse ja organisatsioon muutub „meeskonnatöö” vangiks – suurt hulka inimesi kaasatakse valimatult igale poole. Ärge saage valesti aru – kaasamine on äärmiselt vajalik, aga nagu ikka kipub ka siin liiga palju head muutuma paradoksaalsel kombel hoopis iseenda vastandiks. Kui kaasame inimesi liiga palju, siis lühemas perspektiivis on kõik osalejad õnnelikud – nad osalevad ju millegi tähtsa arutamisel ja otsustamisel, pikas perspektiivis aga viib see rahulolematuseni ning äärmisel juhul ka meeskonnast lahkumiseni. Sest tulemused on kesised, aeg kaob käest ja areng seiskub.

Selle asemel, et inimesi liiga palju füüsiliselt koosolekutele kaasata, hoolitse parem selle eest, et protsess oleks läbipaistev – et info liiguks nii enne kui peale koosolekut. Enne koosolekut peab olema kõigile teada, mis teemasid arutatakse ning kõigil soovijail peab olema võimalus vabatahtlikult osaleda ja oma arvamus öelda. Hiljemalt üks päev peale koosoleku toimumist peavad kõik meeskonnaliikmed saama memo, mis on üheselt arusaadav ka nendele, kes koosolekul ei osalenud.

Üks hiljutine uuring ütleb, et 2010 aasta 10 enimnõutud töökohta sellised, mida 2004 aastal veel olemaski ei olnud. Sellises maailmas on aeg uuesti defineerida ka see, mida me meeskonnatööna mõtleme. XXI sajandi meeskond ei ole mitte personalijuhi poolt kokku palgatud kõrgelt tasustatud inimeste kogum, vaid nagu vabatahtlike ühendus, mis on tulnud kokku selleks, et üheskoos lahendada meeskonna ees seisev ülesanne.

Et teema on oluline näitab ka uuringutefirma Randstad North America poolt mõned aastad tagasi teostatud uuringu kust selgus, et suurim hüve, mis motiveeriks lahkuda otsustanud inimest jätkama, on senisest parem meeskonnatöö. Lahkujatelt küsiti: “Kas kaaluksid jäämist praegusele tööle rohkem kui naudiksid meeskonda kellega töötad?” Jaatavalt vastas sellele 71% lahkujatest! Teisele kohale platseerus meeldiv õhkkond (68%). Suurem palk oli alles neljandal kohal (59%).

Aeg on loobuda arvamusest, et hea meeskond peab töötama ühes ruumis. Ruum ei määra midagi. Head meeskonda ning lihtsalt ühes ruumis töötavat gruppi inimesi saab  peale mõnda aega ruumis viibimist ka “õhust” ära tunda. Ruumi asemel tuleks siiski pigem keskenduda sellele, et hinnata kas me tegeleme oluliste küsimuste lahendamise või lusika kandmisega. Tegevuse sisu määrab meeskonna saavutusvõimes palju enam kui meeskonnaliikmete füüsiline asukoht.

Esimene soovitus on: vähenda kontrolli ning õpi nägema mustreid s.t. püüa mõista kuidas Sinu meeskonna liikmed mingitele uudistele, sündmustele või ülesannetele reageerivad. Mis on nende jaoks oluline? Mis absoluutselt vastumeelne? Selline teadmine annab Sulle kui meeskonna juhile võimsa tööriista – oskuse mõista inimesi enne nendele varbale astumist ning suunata neid sujuvalt rajale, mis organisatsioonile kasulik. Niikuinii on tänased organisatsioonid ja neid ümbritsev keskkond sedavõrd keerukad, et ei ole võimalik kõiki protsesse detailselt planeerida ja täielikult kontrollida. Loovus ja kohanemisvõime on märksõnadeks.

Mingid kokkulepped ja plaanid on muidugi vajalikud – pole vist vaja mainidagi, et pikaajalise edu nimel töötaval meeskonnal on minimaalselt vaja kokku leppida teekonna eesmärk ehk siis visioon ning teekonna läbimise põhimõtted ehk väärtused. Kriitilise tähtsusega on aga tagada, et kokkulepituid väärtusi ka järgitakse. Juhina pead arvestama, et inimesed ei anna üle ühe võimaluse – piisab võtmeisikul korraks oma sõnadele vastupidiselt tegutseda kui inimesed on valmis kõik senised kokkulepped unustama. Ei, see ei tähenda anarhia saabumist ning avalikku allumatust. See on palju hullem. See tähendab kahepalgelist käitumist ka töötaja poolt. Võib võtta päris kaua aega enne kui võtmeisikuna sellise käitumise oma organisatsioonis üldse ära tunned. Ühel hetkel lihtsalt tajud juhina, et sa ei saa  aru, miks töötajad ei pinguta ega anna endast parimat, miks nad kaasa ei mõtle ja mis neil üleüldse viga on? Üldjuhul kasvab see üldiseks rahulolematuseks ja üksteise süüdistamiseks. Selline õhkkond, aga põhjustab loova energia kadusid. Sünergiast on selles olukorras kohatu rääkida. Mis viibki meid järgmise punkti juurde.

Oma oskusi väärtustavad ning ennast hindavad töötajad on äärmiselt nõudlikud. Nad valivad töökoha seal valitseva õhkkonna järgi – nad valivad endale kõrge empaatiavõime ja suure saavutusvajadusega töökaaslased. Tegelikkuses üsna harva esinev kombinatsioon. Õigemini on empaatia sageli ära peidetud omadus. Põhjus on lihtne – eilsed organisatsioonid väärtustasid pigem ratsionaalset kalkuleerimist ja teadmisi kui emotsionaalset intelligentsust. Kahjuks ei ole paljud organisatsioonid olevikku veel jõudnud ja elavadki selles eilses päevas. Sarnased tõmbuvad, antud juhul tähendab see vaid ühte – edukad meeskonnad muutuvad veelgi edukamateks ning need teised kaotavad oma säravamad liikmed.

Õhkkonna loomise, väärtuslike inimeste leidmise ja meeskonda meelitamise ning neist tõhusalt koos toimiva meeskonna loomisel on kaks eeldust – liidri olemasolu ja senisest suurem vabadus. Tugeva liidri olemasolu on hea ja tõhusa meeskonna kujunemise vältimatu eeldus. Mitte formaalse liidri, vaid sellise liidri, kes pole autoriteet positsiooni tõttu, vaid kelle meeskonnaliikmed on liidriks lubanud. Alusta sellest.

Kes meist ei oleks kuulnud dilbertlikku soovitust kuidas kontoris hõivatud välja näha? Võta ühte kätte telefon (ka kohvitass ajab asja ära) ja teise mõned paberid ning tee mööda koridorit liikudes kohutavalt asjalik nägu. Kuigi terve mõistus ütleb, et oluline peaks olema tulemus, mitte show, on see sageli ka vastupidi – dilbertlik kolleeg koridoris tundub ometigi ju nii toimekas ja töökas.

Kui tahad oma töötajates tõelise „poweri” vabastada, siis lase nad lahti kohustusest olla hõivatud – oluline ei ole kontrollida mitte kohalolekut, vaid püstitatud eesmärkide ja ülesannete täitmist. Anna ülesanne ja lase töötajal endal valida tööaeg, -koht ja -meetodid. Ainult nii saad töötajad täielikult pühenduma ettevõtte eesmärkide saavutamisele. Vastupidisel juhul saad suure hulga töötajate loovust ja efektiivsust pärssivaid tagumiktunde, mis sisustatakse ajatapjatega nagu kohvitass ja paberipeotäis või MSN ja suhtlusportaal. Kõlab lihtsalt, aga praktikas kipume ikka arvama et kui silma alt ära, siis viilib.

Tänapäeval, kui enamus väärtust luuakse teadmiste mitte musklitega, ei ole firma edu saladus mitte ühetaolised, vaid erinevad inimesed. On aeg tunnistada, et tippinimeste meeskonnas hoidmiseks peab sageli ka organisatsioon kohanduma inimeste järgi, mitte ainult vastupidi. Tipud on 100%liseks kohandumiseks endast liiga heal arvamusel. Mõtle sellele, et näiteks nende kodud, autod, arvuti taustapildid ja palju-palju muud on erinevad ja isikupärased, samal ajal kui enamus organisatsioone soovib nende töökoha kujundada kõigil ühesuguseks. Uuri, millist keskkonda inimesed tahavad ja loo nii nende ootuste lähedane „pesa” kui võimalik. Sa ju tahad, et nad panustaks 110%? Selleks ei tohi pisimgi asi neid häirida.

Seda uurides avastad, et suur hulk inimesi ei tahagi iga päeva kontoris töötada. Ära siis aja neid sinna. Pole ju uudis, et kiire internetiühendus maksab juba ammu vähem kui kuu aega parkimist Tallinna kesklinnas? Kui siia lisada ummikud, mis eriti kellelegi ei meeldi, siis on ammu aeg lahti saada arvamusest, et kui inimene pole silma all, siis ta ilmselt ei tööta. Jah, ma tean, et on olemas ametikohti, millel töötamiseks on vaja olla kindlal kellaajal kindlas kohas – müüja, arst, taksojuht jt, aga valdav enamus kontoritöid sellised ei ole. Lase inimesed vabaks – töötagu kus tahavad ja las kontor olla super-vinge kohtumispaik – kuhu kutsutakse kliendid, kus kohtutakse lahedate kolleegidega, et arutada oma super projekte ja kus saab lihtsalt sotsiaaliseeruda. Meeskonnatunne ei sünni sellest, et stressis inimesed aetakse ühte ruumi omaette tööd nokitsema, vaid just nende super projektide koostegemisest. Anna nendele võimalus!

Lisaväärtusena annab selline töökorraldus töötajatele otsese võimaluse elada paremat elu – see võimaldab teha tööd efektiivsemalt ning ummikutest ja transpordist vabanenud aeg veeta hobide või perekonnaga. Sinu meeskonna liikmed on rohkem tasakaalus, tööorjuse tunne ja stress vähenevad ning nad on vabamad ja õnnelikumad. Mis kokkuvõttes suurendab oluliselt ka nende loovust ja produktiivsust tööajal.

Arvestades, et töölesõidud moodustavad vähemalt 20% kogu autode läbisõidust ja ligikaudu pooled autodega tehtavatest sõitudest on alla 5 km pikkused, siis pole ka mitte vähetähtis, et lisaks töötajate produktiivsuse kasvule vähendab hajatöötamine ka ettevõtte ökoloogilist jalajälge. Siinkohal ei tasu mainidagi seda, et väiksem ajude ühest kohast teise sõidutamine säästab ettevõtetele ja töötajatele aastas sadu tuhandeid kroone. Selle mõtteviisi musternäide on farmaatsiafirma Pfitzer, mis hakkas ettevõtte keskkonnasõbralikumaks muutmise ja kulude kokkuhoiu eesmärgil soodustama töötajate jalgsi, rattaga ning ühistranspordiga tööle tulemist. Muuhulgas maksab firma igale ilma autota tööle tulevale töötajale 50-125 krooni päevas palgalisa. Aastate jooksul on ettevõte selle poliitikaga parkimistasude ja kütusekulude pealt hoidnud kokku üle 50 miljoni krooni ning töötajate autokasutus on vähenenud 15%.

Selline osalise ajaga kontoris töötamine aga tähendab, et korraga kontoris viibivate inimeste arv väheneb ja sul jääb ruumi üle. Saad kas väiksemad ruumid võtta või parem veel – kujundada kontori üheks tõeliselt vingeks kohaks, kus pisikesed lahedad tööalad vahelduvad videoteegi, raamatukogu, mullivanni, sauna, veinikeldri või mängude toaga. See ei ole ulme – selliseid ettevõtteid on ka Eestis juba olemas. Just seal – inspireerivates ruumides – inimesed vabanevad ja mõtlevad välja tõeliselt suuri asju, mis organisatsiooni uuele tasemele viivad! Jõudu oma meeskonna uuele tasemele viimisel ja väga suurte eesmärkide püstitamisel ja saavutamisel!

Artikkel ilmus Juhtimisportaalis www.juhtimine.ee. 

Kolm konna istuvad kivil, üks otsustab ära hüpata. Mitu konna jäi kivile? Kaks? Vale vastus – õige vastus on kolm kuigi enamus inimesi pakub esimesena vastuseks kaks. Hiljem saavad muidugi kõik aru, et otsus ära hüpata ei tähenda, et konn ka tegelikult ära hüppas.

Ka ettevõtete igapäevases tegevuses võib kohata väga palju olukordi kui otsustatakse midagi teha, kuid ei tehta. Tüüpiline on sellises olukorras, et viibutatakse näppu ja öeldakse, et tee järgmiseks korraks ära. Suure tõenäosusega saab see asi järgmiseks korraks ka tehtud, aga milline on sellise viivituse hind sellele sageli ei mõelda – pahatihti ei olegi seda nii lihtne mõõta. Mõni juht otsustab eeskuju näidata ja ise asja korda ajada, lootes, et innustab sellega töötajaid ja järgmine kord tehakse asi ilma tema sekkumiseta ära. Aga kas see on õige?

Vanasõna ütleb, et sa võid viia hobuse vee juurde, aga sa ei saa sundida teda jooma. Sama väidab oma raamatud “Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks” ka 20. sajandi üheks suurimaks juhtimisteooria liidriks peetav Peter F. Drucker kui ta ütleb, et tulevikus hakkab alluva ja ülemuse suhe meenutama rohkem suhet orkestri dirigendi ja instrumentalisti vahel. Teadmustöötajaid kasutava organisatsiooni juht ei saa üldjuhul teha oma alluva tööd – nagu ka dirigent ei saa orkestris tuubat mängida.

Drucker leiab, et töötajaid tuleb juhtida nii, nagu oleks tegemist vabatahtlikega. Teadmustöötajale peab ette andma kindla sihi ning defineerima organisatsiooni “seisu”, selgitama, missugused on organisatsiooni normid ja väärtused, tegutsemisviisid ja soovitud tulemused. Teiste sõnadega inimestele on vaja anda võimalus ennast ise motiveerida, kõik nende töös – eesmärk, keskkond, suhted töökohal, otsustusvabadus ja palju muud – peab olema piisavalt fun, et inimesed tahaksid seal olla. Motivatsioon on igaühe sisemine töö, juhi asi on anda töötajatele põhjust ennast motiveerida ehk luua tingimused. Kui juht seda ei tee, siis on ta hädas – teadmustöötajad on mobiilsed ning nad võivad lahkuda – on nad ju oma tootmisvahendite, oma teadmiste omanikud.

Aga kuidas siis aidata töötajatel ennast motiveerida?

Küsimus on samal ajal lihtne ja keeruline. Eesmärk peaks olema luua motiveeriv õhkkond, kus inimesed leiaksid põhjusi ennast pikaajaliselt motiveerida. Kui töötaja naudib ettevõttes töötamist, siis pingutab ta maksimaalselt, et sinna jääda pikaks ajaks. Pikaajalise motivatsiooni alustaladeks on meeskonnatöö, positiivne õhkkond ja paindlik töökeskkond. Paindlik keskkond tagab aga kõrgema tootlikkuse, tõstab motivatsiooni ning loob rohkem pühendunud töötajaid. Uuringute firma D.L.Sears & Associates poolt läbiviidud uuring näitas, et töötajad, kellele meeldib oma töökoht, teenib ettevõttele rohkem raha – tõstes töötaja rahuolu 5%, tõusis klientide rahuolu 1,3%. See aga tähendab otsest majanduslikku efekti firma tulemustele.

Samas on pikaajaline motivatsioon aga võimatu ilma lühiajalise motivatsioonita. Lühiajalise motivatsiooni allikad on töökaaslased, kogemuste vahetamine nendega, tagasiside saamine ja andmine, hea suhe ülemustega. Lühiajaline motivatsioon sõltub ka enesetundest, mis omakorda sõltub paljudest pisiasjadest nagu näiteks hea toit kohvikus, hommikul kolleegi poolt visatud hea nali, ilus ilm vmt.

Erinevalt levinud arvamusest näitavad uuringud, konkurents ja raha ei ole motivaatorid.  Juhid teevad sageli selle vea, et proovivad töötajaid motiveerida vahenditega, mis töötajaid absoluutselt ei huvita, näiteks seatakse eesmärgiks võimalikult kõrge müügikäive töötaja kohta, mis iseenesest võib olla suurepärane mõõdik müügiosakonna efektiivsuse mõõtmiseks, kuid töötajat see sellisel kujul kindlasti ei motiveeri. Inimese teevad asju omakasu eesmärgil. Iga tegevuse eesmärk on hankida midagi soovitut – kõlab isekalt, aga on absoluutselt tõsi. Antud näite puhul saaks au müügi efektiivse korraldamise eest ilmselt müügidirektor – miks peaks see siis müügimehele korda minema? Üritades inimest motiveerida kellegile teisele midagi teenima ilma omakasuta on ilmselgelt kasutu tegevus. Samas – omakasu ei pruugi kaugeltki mitte alati materiaalses väärtuses väljenduda, vaid võib ka olla isiklik areng, eneseteostusest saadav rahulolu või muu mitte materiaalne väärtus.

Frederick Herzberg ütles juba oma 1959. aastal ilmunud raamatus “Töötamise
motivatsioon”, et raha ei ole motivaator, vaid on “hügieeniline” tegur – rahulolematus oma palgaga on oluline motivatsiooni kahandav tegur, aga parandada töötaja majandusliku olukorda palju üle punkti, kus rahulolematus kaob, on mõttetu, sest selle motiveeriv mõju on lühiajaline.

Teiste sõnadega – maksa töötajale turu keskmisest veidi kõrgemat palka ja loo innustav keskkond – teadmustöötajad vajavad eelkõige väljakutset, nad peavad teadma organisatsiooni missiooni ja sellesse uskuma ning nad peavad nägema tulemusi. Lisaks on äärmiselt oluline hoolitseda, et töötajatel oleks hea läbisaamine oma otsese ülemusega. Halb suhe otsese ülemusega viib konfliktide ja nõrgemate tulemusteni ning toob kindlasti kaasa heade töötajate lahkumise. On ju vana tõde, et tööle tullakse firmasse, lahkutakse aga ülemuse juurest.

Uuringutefirma Randstad North America poolt läbiviidud uuring näitab, mis hüved on olulised töökohale jäämiseks. Töölt lahkujatelt küsiti: “Kas kaaluksid jäämist praegusele tööle rohkem kui:…

… sa naudiksid meeskonda kellega töötad? Jaatavalt vastajate osakaal 71%
… ettevõttes valitseb meeldiv õhkkond? 68%
… töö pakub väljakutseid? 65%
… saaksid konkurentsivõimelist palka? 59%
… ettevõte pakuks sisest koolitust? 50%
… saaksid ise otsustada oma tööaja üle? 54%
… ettevõte pakuks välist koolitust? 45%
… ettevõte pakuks võimalust omanikuks saada? 38%
… tulemustasu sõltuks kasumist? 37%

Pizzaketi juhtum

Kui võtad ette teekonna ülalkirjeldatud tingimuste loomiseks, siis oled ilmselt huvitatud ka tagasiside saamisest töötajatelt. Sama küsimuse ees oli La Rosa’s Pizza –ameerika pizzakett, millel on  üle 50 pizzarestorani, üle 3000 töötaja ning aastakäive üle 100 mln dollari.

Pizzaketid, nagu toitlustusfirmad üldse, on sageli hädas töötajate kiire vahetumisega ning sellest tulenevate stressis juhtide ja suurte kuludega. Personali kiire vahetumise põhjused on erinevad – suhteliselt madal palk, vahetustega töö, töö nädalavahetustel jmt. La Rosa’s Pizza sai aru, et kvaliteedi tagamiseks on oluline viia kaadrivoolavus miinimumini. Sellest hetkest muutsid nad oma mõtteviisi – edaspidi sai lähtekohaks, et töötaja on firma esimene klient – see tähendab, et töötaja heaolu nimel pingutatakse samapalju kui kliendi oma nimel.

La Rosa’s Pizza lõi tippjuhtkonda CPO (chief people officer) ametikoha – misläbi said personaliküsimused ametlikult tippjuhtkonna vastutuseks. Firmas viidi sisse järgmised põhimõtted:

1. Juht kohtub uue töötajaga esimese nelja nädala jooksul (NB! Firmas on üle 3 000 töötaja). Töötaja täidab nö tööleasumise ankeedi, kus vastab sellistele küsimustele nagu: kuidas sisseelamine läheb ja kas koolitus on edukas.
2. Kord aastas tehakse õhkkonna uuringuid, kus uuritakse rahuolu palga, tunnustuse ja muude hüvedega. Kaks korda aastas hindavad töötajad oma ülemusi – ankeet sisaldab nelja valdkonda, kus palutakse töötajatel hinnata oma ülemusi hinnetega A, B, C või D:
   • kommunikatsioon – kui arusaadavad on suulised ja kirjalikud korraldused ja kui palju antakse tagasisidet tegevuse kohta;
   • täpsus – kui täpselt peetakse kinni kokkulepitud aegadest, tähelepanelikus ja kaasa aitamine tööülesannete lahendamisele;
   • info ja tegevuste kvaliteet;
   • professionaalsus – erialased teadmised, probleemide lahendamine jmt.
3. Tulemusi analüüsitakse ning koostatakse tegevusplaan senise töökorralduse parandamiseks. Oluline on siinjuures, et koosolekute õhkkond positiivne – kedagi ei karistata ega vallandata.

Kokuvõtte asemel

Motivatsioon on personaalne asi – töötajat motiveerivad teda ennast lähedalt puutuvad küsimused. Seepärast peaksid juhid pöörama piisavalt tähelepanu töökeskkonnale, töötajatele tegevusvabaduse andmisele ning tehtud töö kohta tagasiside andmisele. Eesmärk peaks olema, et teadmustöötaja saaks enda isiklikud väärtused ühildada firma missiooniga – siis on suurim tõenäosus ka tema isiklike ambitsioonide rahuldamiseks. Jälgi järgmisi punkte:

1. Loo õhkkond. Inimestele on vaja anda võimalus ennast ise motiveerida, kõik nende töös – eesmärk, keskkond, suhted töökohal, otsustusvabadus ja palju muud – peab olema piisavalt fun, et inimesed tahaksid seal olla.
2. Loo väljakutsed. Teadmustöötajale peab ette andma kindla eesmärgi, nad tahavad väljakutseid ja võimalusi eneseteostuseks. Anna töötajale võimalus ise otsustada eesmärkide saavutamise teede üle.
3. Maksa turu keskmisest veidi kõrgemat palka. Alla keskmise palgaga ei saa üle keskmise töötajaid.
4. Rõhuta igaühe panuse olulisust ja näita seoseid. Näita, mis kasu saavad töötajad ja firma püstitatud eesmärkide täitmisest. Töötajad peavad aru saama kuidas nende panus eesmärgi täimisesse mõjutab ettevõtte ja ka nende enda heaolu.
5. Hinda töötajaid ja nende pingutusi. Näita töötajatele, et nad on väärtuslikud, näita, et sa hoolid nendest, nende väärtushinnangutest ja põhimõtetest.
6. Loo toimiv tagasiside andmise võimalus. Töötajatel peab olema võimalus selgitada oma seisukohti – ole hea kuulaja, hoia oma uks alati avatud ning anna sellest ka teada. Vajadusel korralda anonüümne küsitlus töötajate seas, uuri ka tagasisidet klienti.
7. Taga töövahendid ja -võimalused. Töötajatel on edukaks töötegemiseks vaja erinevaid töövahendid ning oskusi – siia alla käivad nii kontoritarbed kui ka näiteks suhtlemisoskuse koolitus.