Posts Tagged 'uuenduste juurutamine'

EsilehtTag: uuenduste juurutamine

Ideepanga ehk ideede leidmise ja haldamise süsteemi loomine

Foto NAGI's: Head innovatsiooniaastat linnavurle!Selles postituses kirjutasin, et igal organisatsioonil peaks olema oma ideepank – koht kuhu salvestatakse uued ideed. Usun, et ühel või teisel kujul on see ka enamustes organisatsioonides olemas, paraku sageli ilmselt ainult juhtide peas :-). Kuidas seda süsteemi üles ehitada?

Allpool esitan kaheksa Alan G. Robinsoni poolt sõnastatud printsiipi, mis on universaalsed ja mida saab kasutada iga valdkonna ettevõte. Samas on need siiski suhteliselt üldised ja iga organisatsioon peaks konkreetsed käitumisjuhised ja juhtimispõhimõtted nende põhjal ise looma.

1. Uute ideede esitamine peab olema teretulnud, inimesi julgustatakse ideid otsima ja esitama. Loo olukord, kus inimesed usuvad, et organisatsioon on valmis nende ideid mitte ainult ära kuulama, vaid ka rakendama. Parim viis selleks on neid siis ka tegelikult ellu viia :-) ja tunnustada ellu viidud ideede autoreid. Nii et ära lükka ühtegi ideed otsekohe tagasi, ükskõik kui halb see tundub. Ka halvast ideest võib asja saada – vt siin oli sellest juttu.

2. Ideede esitamine olgu lihtne. Ideid peab olema võimalik esitada kergelt ja kiirelt kohe peale nende tekkimist. Ära jumala eest kasuta mingeid pikki ja etteantud lahtritega formulare või ajamahukaid protseduure, tahvel kohvinurgas on miljon korda tõhusam.

3. Ideede esmane hindamine ja edasiste sammude otsustamine olgu kiire ja toimugu hierarhias võimalikult idee esitaja lähedal. Seal on inimesed, kes on vaatlusaluse teemaga kõige paremini kursis – lastes neil endal esimene töö ära teha sa tagad, et ideed arendatakse edasi ning säästad ka tippjuhtkonna aega, mida paratamatult kuluks ohtralt kui nad iga idee läbitöötamisega tegeleksid.

4. Tagasiside olgu kiire, konstruktiivne. Inimesed tahavad nii kiirelt kui võimalik teada saada, mida nende ettepanekust arvatakse. Näita töötajatele, et võtad nende ideid tõsiselt – kui esitatud idee ei saa kuude viisi tagasisidet, siis ei maksa oodata, et töötaja arvab, et tema ideed on teretulnud. Järgmine kord ta on lihtsalt vait.

5. Heade ideede elluviimine olgu kiire. Heade ideede elluviimiseks tuleb leida ressursid kiirelt – vastupidisel juhul võib idee kaotada aktuaalsuse ja selle autor huvi nii selle idee ellu viimise kui uute ideede esitamise vastu.

6. Otsige esitatud ideedest jätkuideid ja täiendavat potentsiaali. Kehvad ideed võib olla kerge vaevaga võimalik kasutamiskõlblikeks arendada, elluviidavad ideed võib olla võimalik rakendada ka mingis teises valdkonnas või osakonnas.

7. Tunnustageja tähistage. Idee autori tunnustamisest oli juba juttu, aga minge veel edasi – kui uus idee on ellu viidud ja annab juba tulemusi, siis tähistage seda. See on veelkordne tunnustus autorile, annab teistele signaali, et ideed on oodatud.

8. Mõõtke ja analüüsige ideede tekkimise ja elluviimise protsessi. Alati saab paremini :-) – selleks, et leida veel rohkem ideid ja parandada nende kvaliteeti analüüsi millised on ideede allikad ja milliseid tulemusi need annavad. Ma pakun, et kaaluda võiks kolme tüüpi mõõdikuid:

  • ideede arv - kui palju ideid töötajad esitavad mingi ajaühiku jooksul;
  • allikad – kust ideed tulevad (milline osakond või tiim esitab neid enim);
  • kiirus – kui kiirelt ideid hinnatakse ja ellu viiakse.
……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
2
JAAN
6

Kategooriad: Loovus, ideed, innovatsioon

Koondamine keelatud (vähemalt peaaegu)

Kui Pixari stuudio animafilme arvutiprogrammide abil tootma hakkas oli see valdkonnas suur läbimurre – endised “multikad” muutusid realistlikeks 3D filmideks. Aga see polnud ainus muudatus, mis pisikese, Steve Jobs´ile kuuluva filmistuudio raketina suurt tegijate hulka lennutas.

Teine, ja ilmselt olulisem muudatus oli et stuudio juhtidel oli nupukust vabanenud animaatorid, keda nüüd läks vaja oluliselt vähem, mitte koondada, vaid suunata nad tegelaskujude emotsionaalsust ja tõetruudust arendama.

Oleks võinud nad ju lahti lasta, kulusid vähendada ja seega kasumit suurendada?

Pixari valis teise tee – kui panna nende toodetud Shrek kõrvuti näiteks Disney stuudio toodetud Lõvikuningaga, siis on erinevus üüratu – esimene on tõetruu 3D film, kus tegelastel on emotsioonid ja miimika nagu Sinul ja minul, aga teine on ikka “vana multikas”. See läbimurdeline viis animafilme toota oli põhjus, miks valdkonna hiiglane Disney valdkonna kirbu Pixar´i (kes enne seda uuendust peamiselt reklaamklippe ja muud taolist tootis) pikkadeks aastateks oma strateegiliseks partneriks võttis. Koostöö, muide, kestis nii kaua kui Pixar sellest loobus.

Seega kui võtad kasutusele uue tehnoloogia, metoodika või protsessi, siis ära kasuta esimese tulemuste parandamise vahendina võimalust inimesi koondada, vaid vaata, kas vabanenud aja arvelt saab teha veel midagi ekstra-kihvti, mis võimendab uuenduse kasu mitmekordseks.

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
28
DETS
4

Kategooriad: Inimesed, Loovus, ideed, innovatsioon

Kust alustada loova organisatsioonikultuuri ülesehitamist?

“Julgelt üle poole organisatsioonides tehtavatest muudatustest ebaõnnestuvad. Ometi on enamasti tehtud korralik muutuste plaan, kirjeldatud ära vajadus, Excelis välja arvutatud tulem, kasutatud Gantti ehk tegevuste ajagraafik. Kuidas siis nii? Unustatakse ära, et muutusi teevad ikka inimesed, mitte paberid, Exceli tabelid, graafikud. Ka kõige suurepärasem äriplaan, detailsem muutuste kava, nüansirikkaim muutuste mudel on määratud hukule kui sinna pole lisatud muutuste n-ö inimeste lõiget. Ja seal on olulisim küsimus – miks peaks see konkreetne muutus inimestele meeldima? Kas see aitab neil isiklikult midagi saavutada, ennast arendada?

Nii kirjutab oma raamatus “Tagasi mängu” juhtide coach Raimo Ülavere.

Minu üheksa aastane rännak Eesti firmade äri- ja strateegiaplaane nõustades ütleb ka, et meil valitseb ratsionaalse planeerimise kultus. Ma ei ütle, et planeerida pole vaja, vaid et kui oled tulemustele orienteeritud, siis ei ole arukas kasutada ainult poolt sinu käsutuses olevast ressursist. Aga just nii me käitume kui usaldame vaid numbreid ning ratsionaalset mõtlemist, sest siis me jätame välja loovuse ja intuitsiooni ehk terve ühe ajupoolkera.

Karl Pfenninger kirjeldas juba aastaid tagasi inimese närvisüsteemi funktsioonide hierarhiat (vt joonis) – kui me hoiame meeleheitlikult kinni ainult ratsionaalsest mõtlemisest, siis me suudame küll kohaneda ümbritsevate oludega ja tõlgendada olukordasid, aga ei märka ega mõista uusi kontekste ning pole seega ka suutelised mõistma ja innustuma uutest suurtest ideedest.

Ratsionaalsuse ja intuitsiooni tasakaalustamine ei ole mitte revolutsiooniline protsess vaid evolutsiooniline protsess – see võtab aega. Kui teha see muudatus nüüd ja kohe, on tagajärgedeks anarhia. Seda peab õppima ja harjutama – nagu ka reegleid on võimalik tulemuslikult rikkuda alles siis kui sa neid mõistad, mitte siis kui sul nende vastu puberteetlik trots tekib.

Loova organisatsioonikultuuri ülesehitamise alustamiseks soovitan esmalt võtta kätte alguses mainitud Raimo raamat, tutvuda coachingu põhimõtetega, leida endale hea coach ning alustada inimeste ja iseenda uuele tasemele viimisega.

*

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
11
DETS
6

Kategooriad: Inimesed, Loovus, ideed, innovatsioon

Läbikukkumine on pool võitu

“Grab them by their balls, and their minds and hearts will follow!”

- USA armeekindral George Smith Patton Jr. (1885-1945)

Augustis kirjutasin ideepüramiidist – sellest kuidas ajurünnakul tekkinuid ideid grupeerida ja sorteerida. Järgmine eesmärk on saavutada olukord, et inimesed valiks ise omale meelepärase idee ja hakkaks seda läbi töötama eesmärgiga jõuda selgusele kas ideed tasub ellu rakendada või mitte. Aga kuidas panna inimesed hingega kaasa töötama?

Üks võimalus on see, mida ülalolevas tsitaadis pakub George Patton – lühike, konkreetne ja otsekohene – kes ajalootunnist mäletab, see teab, et nii ta ka sõjas käitus. Aga kui ettevõtete juurde tagasi tulla, siis tahame, et inimesed töötaks hingega kaasa ning oleks nö otsija meelelaadiga – lakkamatult mõtleks kaasa ja otsiks uusi võimalusi ettevõtte edasiviimiseks. Paraku seda ülearu tihti ei kohta.

Ühed ütlevad, et seda ei saagi eeldada, sest kui töötaja hakkab mõtlema nagu ettevõtja, siis ta võib samahästi olla ise ettevõtja ning selle mõttelaadiga inimesi on igas ühiskonnas laias-laastus 10%. Nii, et ärme oota võimatut? Lepime siiski kokku, et jätame selle võimaluse kõrvale ja eeldame, et inimesed, keda enda ümber näha tahame, on pühendunud ning on suutelised vaimustuma sellest, mida nad teevad :-).

Mina usun, et pigem on tegemist tegevuskeskkonna küsimusega – kui meie keskkonna loojatena väärtustame pidevat uute asjade ettevõtmist ning uute lahenduste katsetamist, siis tulevad varem või hiljem ka väga säravad lahendused.

Loo eksimist võimaldav keskkond, kiida eksimuste eest ning õpi vigadest

Pamela Slim rääkis Pärnu Juhtimiskonverentsil sellest, et tema arvates tuleks arendusprotesessi teha lühikeseks või etapiviisiliseks, valmistada prototüüpe ja testida neid reaalsel turul – see aitab saada kiiret tagasisidet ning kehva tootega kiirelt läbi kukkuda. See omakorda aitab päeva lõpuks raha kokku hoida – organisatsioon ei keskendu ebaõnnestumisele määratud ideede arendamisele.

Sama printsiip kehtib ka ettevõtte sees – kiired arendused ja testimised tähendavaid kiireid tulemusi ning seega ka kiiret selgust ja suhteliselt väiksemaid kulusid. Seega, võta endale nüüd ja edaspidi seisukohaks, et ideed tuleb kiirelt ellu viia, sealjuures on väga hea kui katsetamise tulemus on positiivne ning hea kui tulemus on kiire läbikukkumine. Jah, lugesid õigesti – idee kiire läbikukkumine ei ole halb. Halb on hoopis kui ideed ei proovitagi ellu viia. Seega – taunima ei peaks läbikukkumist, vaid tegevusetust. Kui tegevusetus on halb, siis järelikult on ka arukas tegutsemise eest kiita – seega kiida tegutsejat sõltumata lõpptulemusest.

Loomulikult ei ole kõik tegevused võrdsed ning on oluline siinkohal vahet teha tegevustel, mis peavad esimesel katsel õnnestuma (IT mees vahetab arvutil kõvaketast, sekretär teeb koopiaid üleeilse koolituse materjalidest jmt) ning tegevustel, kus tulemus ei ole ette teada (näiteks tootearendusprojektid, uued müügitaktikad jmt). Samuti ära tolereeri korduvaid vigu – sama reha otsa mitu korda astumine ei ole mingitel tingimustel arukas.

Oluline on ka käsitleda iga ebaõnnestumist õppimise võimalusena, ja seda mitte ainult enda vaid kogu organisatsiooni jaoks. Selleks loo ebaõnnestumiste arhiveerimise süsteem ning hoolitse, et:

  • kõik ebaõnnestumised saaks läbi töötatud ja nendest tuuakse välja saadud õppetund;
  • õppetunnid süstematiseeritakse ja arhiveeritakse;
  • organisatsiooni liikmed nendest kogemusest õpiksid – tehke näiteks kord kuus “oh-sellega-ma-lendasin-tõeliselt-orki” koosolek, kus iga tiimi liige räägib oma ebaõnnestumistest.

Lihtne eks?

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
3
DETS
0

Kategooriad: Loovus, ideed, innovatsioon

Kuidas esmapilgul nõmedatest ideedest kasu saada?

Winston Churchill sattus kord ühel teepeol kõrvuti istuma oma suurima poliitilise oponendiga. Leedi, olles Churchillist mitte just vaimustuses, ütles: “kui ma oleksin teiega abielus, siis ma mürgitaks teie tee”. “Kui ma oleksin teiega abielus, siis ma jooksin selle tee ära,” vastas Churchill.

Foto NAGI's: garderoob-mosseliiga

Ungari päritolu sotsioloog ja filosoof Arthur Koestler oli üks esimesi, kes eelmise sajandi kuuekümnendail väitis, et loovuse protsess on sama kui see protsess, mis paneb meid naerma. See viis kuidas Churchill reageeris suhteliselt sapisele märkusele ei olnud just ootuspärane – nali ongi tavaliselt lugu, mis alguses hargneb mööda ootuspärast rada, meelitab meid kaasa mõtlema ja siis ristub lugu teistsuguse kontseptsiooniga ja see ootamatu lahendus panebki meid naerma.

Sellisel moel mõtlemine – erinevate kontseptsioonide kombineerimine – nõuab aga pingutust. Pingutamiseks on vaja tahet. Kuidas seda tahet, mis ma usun on igas inimeses olemas, ergutada ja elus hoida?

On vana tõde, et kui tahad, et sinu meeskond pilluks loovaid ideid, siis loo organisatsioonikultuur, mis seda toetab – hoolitse, et oleks aega nalja visata, õppida ja mõelda ning vaata, et meeskonnad ei stagneeruks – sega aeg-ajalt meeskondi omavahel, erguta, motiveeri, torgi. Sama vana (või veel vanem) on teadmine, et uusi ideid ei maksa kohe kritiseerida.

Aga kuidas sellisel juhul pakutud ideedest kasulik välja võtta ka siis kui need ideed tunduvad alguses jaburad? On ju oluliselt lihtsam plaksutada käsi suurepärase idee peale, kui öelda, et töötaja lemmikidee ei vii probleemi lahendust edasi. Ei pea just mõttehiiglane olema taipamaks, et mida rohkem aega ja energiat inimene mõtlemisele on pannud, seda raskemini ta negatiivset tagasisidet vastu võtab ja seda demotiveerivam see tema jaoks on.

Paar lihtsat nõuannet. Kui sulle tundub, et pakutud on idee, mis edasi ei vii, siis kõige praktilisem viis oma arvamust kontrollida on paluda idee autoril oma ideed veidi avada: „kuidas see aitab meie probleemi lahendamisele kaasa?”. Usu mind – sinu veendumus idee arulagedusest võib muutuda – vastus võib anda täiesti uue maailmanägemuse!

Kui aga mõte jätkuvalt ei meeldi, kiida vähemalt soovi kaasa mõelda ja suuna mõtlemist sinna, kus sa tulemust näha tahad. Näiteks olemasoleva brändi raamidesse, firma kultuurist lähtuvaks, ökoloogilisemaks, eelarvesse mahtuvaks. Oluline on mitte kritiseerida, vaid suunata ning hoida ideedetulva avatuna.

Hädavajalik on pärast ka tagasisidet anda – kiita nii sobivate lahenduste eest, kui ka anda teada mittesobivatest ja põhjendada, miks lahendus ei sobi. Ja muidugi on oluline need viimased ideed süstematiseerida ja arhiveerida – need võivad edaspidi mingite tingimuste muutumisel väga asjalikeks osutuda.

Kui jätad töötajatesse tunde, et neid võetakse kuulda, siis saad järgmine kord rohkem ideid. Kui aga tapad alustuseks nende usu, siis sureb ka loovus ja siis pole sul enam hane, kes kuldmune muneda võiks :-).

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
26
OKT
1

Kategooriad: Inimesed, Loovus, ideed, innovatsioon

Fix it, even if it works

Mõned päevad on selle aasta Pärnu Juhtimiskonverentsist möödas ja mõtted on pisut saanud settida. Allpool seal eredamalt meeldejäänud mõtete kokteil.
Foto NAGI's: Käepäraste vahenditega
Tänases kiiresti muutuvas maailmas ei ole enam edu tagatiseks ühekordne suurepärane äriidee, pigem on vaja oma organisatsioon saada nö pideva leiutamise seisundisse. Vaja on lakkamatult otsida inspiratsiooni oma ärimudeli arendamiseks. See omakorda eeldab oskust seniseid mõttemustreid murda, läheneda olukordadele uue nurga alt, olla loov ning oma võimalused ära tunda.

Lihtne öelda, aga kuidas teha?

1. Kollektsioneeri friike (= oma ala proffe). Sinu suhtevõrgustik määrab Sinu maailmapildi laiuse ja sügavuse – kui suhtled vaid oma eriala inimestega ja vahel veidi oma perega :-), siis mis uut inspiratsiooni Sa leida loodad? Oluline on kohtuda ja suhelda võimalikult paljude valdkondade inimestega, lobiseda nendega, arutada maailma asju. Paljud küll räägivad võrgustumise olulisusest, aga peavad eelkõige silmas kuidas kellelegi / kellegi kaudu kiirelt müüa, vähem nähakse selles õppimise võimalust.

2. On vähe sama ohtlikke asju kui senistesse tegevusmudelitesse takerdumine – arvamus, et ka homme toob edu see mis tänase edu on toonud. Tänased loorberid on homne muld, ütles Dr. Kjell A. Nordström juba kümme aastat tagasi. Alex Osterwalder soovitab Sul oma tiimiga vähemalt kord nädalas maha istuda, võtta ette valge leht ja joonistada uuesti nullist üles oma ärimudel. Loomulikult peaks sellega kaasnema konstruktiivne vaidlus. See tagab nädala jooksul kogutud uute teadmiste ja mõtete oma äri kontekstis läbi töötamise, intensiivse võimaluste otsimise. Ja kord nädalas ei ole liiga tihti – esiteks harvemini tehes unustate osa infot ära, teiseks see ei pea olema tundide pikkune juba ammu tuntud mõtete ülekordamine. Keskenduge uutele ideedele. Esmapilgul hulludele ideedele.  Üks (ala)eesmärk peaks olema ka enda üllatamine oma ideedega – ära tee järjekordset “mina ka äri”.

3. Õpi vastutust võtma. Üle 40 firma asutanud, enam kui 80-sse firmasse investeerinud ning muuseas ka selle aasta alguses eraisikuna pankrotis olevaks kuulutatud Morten Lund ütles seda lihtsalt: “It´s your fault. Both bad and good. Every morning. Get used to it. ”

4. Kardad et Sinu idee lekib, küsis Üllar Jaaksoo? Ole kiireim, ole parim, siis pole vahet kas lekib või mitte. Pamela Slim soovitas arendusprotesessi teha lühikeseks või etapiviisiliseks, valmistada prototüüpe ja testida neid reaalsel turul – see aitab saada kiiret tagasisidet ning kehva tootega kiirelt läbi kukkuda. Ja veel – kui tuled tootega turule, siis ära püüa meeleheitlikult suruda inimesi Sinu toodet kasutama nii nagu Sina arvad, et seda peaks kasutama. Ole parem jälgija, vaata mis juhtub ja kuidas nad seda kasutavad. Mõtle näiteks Twitteri peale.

5. Ja last, but not least – palka vaid hingesugulasi. See tagab, et olete ühel lainel, usaldate üksteist ja maksate väärilist tasu. If you pay bananas, you´ll get monkeys, meenutas Morten Lund. Ja unusta ära, et Eestis on tavaks olla kas töötaja või omanik – premeeri häid töötajaid osalusega ainult siis on neil huvi ka pikaajalise edu nimel töötada.

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
20
OKT
2

Kategooriad: Ärimudel, Loovus, ideed, innovatsioon

Ei, see on liiga riskantne

Kõige kindlam viis vältida ebaõnnestumisi on vältida tegevusi. Kui seda rohkem või vähem tarka nõu (kuidas kellelegi?) mitte kuulda võtta ja ikka tegutseda, siis on arukas tegevusega kaasnevad riskid läbi mõelda.

Allolevad mõtted pärinevad kevadel Paide linnaasutuste juhtidele tehtud koolitusest – jagasime seal koos Elmoga oma arusaama sellest, kuidas läheneda riskijuhtimisele kasutades TTM metoodikat ehk tervet talupojamõistust ;-). Tollal kirjutatud postitus jäi drafti alla seisma. Nüüd muutus teema uuesti aktuaalseks läbi ühe investori väljaütlemise – teie projekt on liiga riskantne. Ehk siis – mis on risk ja millal on „liiga riskantne”?

On üpris selge, et iga tegevusega kaasnevad riskid: midagi jääb tähelepanuta, midagi planeeritakse valesti, keegi veab alt, ressursid ei ole vajalikul hetkel kättesaadavad vmt. Just seetõttu peaks iga pikemaajalise plaani tegevuskava üks osa olema riskianalüüs. Ma väidan, et tavaliselt jääb see tegemata või tehakse ära lihtsalt ühe formaalsusena. See sisuliselt tähendab aga seda, et asjad ei ole enda jaoks läbi mõeldud ja asi tundub kas risikivaba või liiga riskantne. Esimesel juhul ollakse lihtsalt oma projektist vasikavaimustuses, teisel juhul – teadmatus tekitab alati hirmu.

Kui nüüd lubatud TTMi juurde tulla, siis riskina mõistame me ebasoovitava sündmuse ilmnemist ja seda iseloomustavad selle juhtumise tõenäosus ja mõju suurus. Kusjuures põnev on, et Euroopas kiputakse riski defineerima kui ebasoovitava sündmuse juhtumise tõenäosust ja Põhja-Ameerikas kui soovitava sündmuse mittejuhtumise tõenäosust ehk et kas klaas on pooltühi või pooltäis?

Linnar Viik ütles hiljuti, et innovatsioon on kättevõtmise asi ning et käimasolevat head kriisi ei tohiks niisama mööda lasta minna. Riskiga on veidi samamoodi – sellega pigem kaasneb võimalusi mida tuleb kasutada, mitte võtta seda kui saatust millega leppida.

Ühest Ärilehest (vt pilti siin kõrval) leidsin tollal koolitust kokku pannes järgmise mõtte: “Ning isegi kui risk on nullilähedane, on see ikka ülisuur, sest nagu teame, on tuumaõnnetuse tagajärjed fataalsed….”. Kuidas siis riske hinnata, et aru saada kas nullilähedane risk võib ikka ülisuur olla või mitte?

TTM soovitused riskide hindamiseks – küsi endalt:

  • Millised riskid on võimalikud?
  • Milline on iga riski tase (mõju ja tõenäosus)?
  • Mida Sa plaanid ette võtta?
  • Mis saab kui juhtub halvim halvimaist?

Kuidas neid riske siis omavahel võrrelda? TTM soovitus on lihtne – joonista paberile üks nelja tulbaga tabel (vt lisatud joonis) – tulpade pealkirjas on „risk”, „tõenäosus”, „mõju” ja „korrutis”. Esimesse tulpa kirjuta riskide nimed, teise nende juhtumise tõenäosus (hinda skaalal 0 (=ei juhtu) ….10 (= juhtub kindlasti), kolmanda tulba jaoks hinda samal skaalal selle konkreetse riski mõju ja neljandasse korruta need hinded omavahel. Reasta riskid selle viimase numbri alusel ja saad pingerea, kus ees on need riskid, millele peaks esmajoones mõtlema.

Ah et sel moel hindamine on subjektiivne? Igasugune riski hindamine on subjektiivne – ja kes Sinu äri paremini tunneb kui Sina? Veidi suurema objektiivsuse saad ilmselt siis kui jagad need tabelid oma tiimiliikmetele ja täidate need igaüks eraldi. Pärast võrdlete ja arutate. Ma tõesti arvan, et see on absoluutselt piisav 99% Eesti firmades.

Aga mida siis edasi teha? Otsusta enda riskijuhtimise strateegia – sisuliselt on see otsus selle kohta, mida Sa nende riskidega ette peaksid võtma. Sinu võimalused on:

  • riski vältida või vähendada (nt ohutustehnika vahendite kasutamine, riskiga seotud materjalide ja operatsioonide asendamine, väljaõpe);
  • kanda risk kellelegi üle (nt kindlustus, alltöövõtjad, pank);
  • mõnikord tuleb riskiga lihtsalt arvestada (nt moejoone muutumine).

Ja loomulikult kehtib siin planeerimise kuldreegel – jälgi toimuvat ja hinda kas riskianalüüs on pädev? Vajadusel tee täiendusi. Niisama lihtne!

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
9
OKT
11

Kategooriad: Loovus, ideed, innovatsioon

Ettevaatust! Liigne ajaplaneerimine on ohtlik teie saavutusvõimele!

Enamus meist on lugenud raamatuid, artikleid või blogipostitusi teemal kuidas olla tõhusam ning jõuda rohkem ära teha. Lubanud ennast muuta, seadnud sisse süsteeme. Tore. Enamus neist süsteemidest üritab aidata meil luua mingi korra kuidas tegemist vajavad asjad korrastada ja nende vahel prioriteete seada ehk kuidas “surnud” aega edaspidi tõhusamalt ära kasutada. Eduvalem olevat lihtne – jaga oma aega läbimõeldult ning ole tõhus – võta igast ajahetkest maksimum.

Foto NAGI's: Elusügis

Vähem aga räägitakse sellest, et iga ajahetke viimase piirini efektiivseks timmimine on parim viis ka loovuse ja kire “tapmiseks”. Aga need kaks on kõige olulisemad eeldused edu saavutamiseks.

Parim mida sa teha saad on kasutada seda niinimetatud “surnud” aega ükskõik mille jaoks, aga mitte ajada taga viimast võimalikku efektiivsust. Kasuta seda aega unistamiseks, huvitavate ja uute inimestega tutvumiseks, mõtte vabaks lendamiseks, millegi senisest erineva lugemiseks, molutamiseks (Fred Jüssi nimetab seda aega viljakaks mitte midagi tegemiseks). Isegi uni on etem kui näiteks kiiruga paarile e-mailile vastamine. Nendel hetkedel on sul suurimad võimalused olla loov (seda muidugi eeldusel, et saad koosolekud, pauerpointid ja ekselid peast välja)  ja leida mingi uus lahendus või idee. Kus oli Newton oma avastusi tehes? Aga Archimedes?

Hoolimata sellest, et elu on läinud kiiremaks kui sada aastat tagasi, ei mõtle me täna kiiremini kui tollal. Oma raamatus “Ten thoughts about time” tuletab Bodil Jönsson meelde, et heade mõtete tekkimiseks kulub aega ja seda mitte ainult otsesele mõtlemistegevusele, vaid eelkõige erinevate mõtete “settimisele” ja nende vahelisete seoste tekkimisele. Ja see saab juhtuda ainult puhkeseisundis.

Meie tänases elukorralduses hakkab enamusel meist kiire juba kohe hommikul – peale kella vaatamist. Ja see määrab meie tempo ja kreatiivsuse kogu päevaks. Tihedalt täistuubitud kalender, mis annab võimaluse öelda, et “oi-ma-see-nädal-olen-juba-täitsa-kinni” annab meile nii vajalikku stressihormooni, mis aitab rahuldada meie töönarkomaania vajadusi ja tunda ennast olulisena. See tempo määrab ka üsna täpselt ära meie parima võimaliku tulemuste taseme. Ja see pole eriti kõrge. Palju õnne!

P.S. Loomulikult ei tähenda eelnev, et ajaplaneerimine on üdini halb – seal on lihtsalt lõksud mida tuleb vältida, aga mida kiputakse unustama, sest tahaks ju rohkem jõuda :-).

P.S.S. Muide, miks on näiteks skaibis staatused “eemal”, “kaua eemal” jne, aga ei ole “mõtlen”? Ja kui oleks, kui paljud seda kasutaks (jättes mulje nagu muul ajal ei mõtleks, eks)?

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
30
SEPT
3

Kategooriad: Loovus, ideed, innovatsioon

Kuidas valida ideed?

Ideemängu mängides jõuame sageli olukorda, kus mängu lõpus on genereeritud nii palju uusi ideid, et kiusatus on kole suur osa ideid nö minema visata ja valida kohe välja need, mis on paremad. Esmapilgul tundub, et see on arukas kuna see säästaks ju aega. Tegelikult olen seisukohal, et see pole päris arukas viis. Miks? Vastus on tegelikult lihtne ja see ei ole üldse seotud Ideemänguga – see on universaalne – sellele tasub mõelda IGAS organisatsioonis.

Nimelt kehtib ideede selekteerimise osas lihtne „innovatsiooni püramiidi” loogika – Sul peaks igal ajahetkel olema:

  • väike hulk enim tähelepanu saavaid ideid (tavaliselt on need töös olevad arendusprojektid),
  • keskmine hulk analüüsi- või testfaasis olevaid ideid,
  • suur hulk ideid, mis on ootel.

Ideed võivad erinevatel etappidel liikuda püramiidi erinevate osade vahel – aga nad ei saa ühestki “kihist” üle hüpata. Oluline aga on, et ideid oleks kogu aeg varuks ja et neid oleks palju. Mis sageli juhtub on see, et tegeletakse kas kõige ülemise või kõige alumise kihiga. Seega – mis iganes moel Sinu organisatsioonis uusi ideid genereeritakse – taga et kõik ideed ka salvestatakse ning et nendega hiljem ka edasi töötatakse.

Selle lähenemise autor on Harvard Business School´i ärijuhtimise professor dr. Rosabeth M. Kanter.

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
21
AUG
3

Kategooriad: Loovus, ideed, innovatsioon

Tootearendusest, ilma stereotüüpideta

Uuring “Innovaatiline tegevus Eesti ettevõtetes” toob järeldustes välja, et uuendamine Eesti ettevõtetes ei ole piisavalt kompleksne, seisnedes jätkuvalt valdavalt uute seadmete sisseostmises ja inimeste väljaõppes nende seadmetega töötamiseks. Lisatakse et ettevõtete innovatsiooni, eriti T&A-sse tehtud kulud olid jätkuvalt madalad ja ettevõtete koostöö ülikoolide ning uurimisasutustega puudutas vaid väga väikest osa ettevõtetest (ca 1%).

Parandamaks seda on EAS välja töötanud mitu programmi, näiteks T&A programm (toetus tootearenduseks), Klastrite arendamise programm (rahvusvahelise konkurentsivõime tõstmiseks).

Kindlasti peab selle poolega tegelema ja seda toetama, aga mina olen veendunud, et suur innovatsioon algab väikesest – uuendustest, mis lihtsalt kombineerivad olemasolevaid teadmisi või tegevusi uutmoodi. Revolutsioonilisi muudatusi “juhtub” harva – kui seada eesmärgiks ainult need, siis võibki neid ootama jääda. Kahjuks.

Alguses tasuks mõelda sellele kuidas ettevõttes kogu meeskond panna uuendustele mõtlema ja neid otsima. Kasvõi väikeseid. Ühe lähtekoha sellise uue mõtteviisi süsteemseks ülesehitamiseks võiks pakkuda kõrvalolev maatriks. See aitab hoida fookuses kliendivajaduse ja vältida seda, et minnakse lihtsalt toodet arendama.

Selle kasutamine eeldab siis olemasolevate ja potentsiaalsete klientide ning nende olemasolevate ja uute vajaduste analüüsimist. Soovitus on, et katsuge oma tiimiga viia regulaarselt läbi ajurünnakuid, kus on ülesandeks leida uusi tooteideid või -uuendusi igasse kasti:

  • olemasolev klient ja olemasolev vajadus,
  • olemasolev klient ja uus vajadus,
  • uus klient ja olemasolev vajadus,
  • uus klient ja uus vajadus.

Eeltööna on ilmselt vajalik olemasolevate klientide analüüs ja grupeerimine vastavalt Sinu ettevõtte jaoks olulisele mõõdikule – olgu selleks siis käive või kasum kliendi kohta, kliendisuhte pikkus, ostmise sagedus vmt. Kui Sul on see tegemata, siis soovitaks alustada sellest, et mõtleksid läbi milliseid kliente Sa üleüldse esmajoones tahad.

Ideede selekteerimise osas kehtib lihtne „innovatsiooni püramiidi” loogika – Sul peaks olema väike hulk enim rahalist panust saavaid ideid, keskmine hulk testfaasis olevaid ideid, suur hulk ideid, mis on ootel.

Ideed võivad erinevatel etappidel liikuda püramiidi erinevate osade vahel. Oluline on, et ideid oleks kogu aeg varuks ja et neid oleks palju. Oluline on vahet teha ka olulisel ja ebaolulisel ning mitte käest kaotada strateegilist suunda.

……
Kuidas panna oma meeskond nägema uudseid lahendusi?
……
30
NOV
0

Kategooriad: Loovus, ideed, innovatsioon